모비브

주로 누가 듣나요?

MOBIB — Thu, 26 Dec 2024 17:31:44 +0900

대기업 CEO와 중역부터 스타트업 CEO에 이르기까지 다양합니다.

그러나 누가 듣더라도 각자의 관심과 수준만큼 소화할 꺼리가 많습니다.

어떻게 진행하나요?

MOBIB — Thu, 26 Dec 2024 11:07:37 +0900

지루하지 않은 강연과, 매주 과제를 통한 참여로 실제적인 답을 찾아갑니다.

답을 찾아가는 과정에서 홍교수와의 개별적 면담을 환여합니다.

무엇을 배우나요?

MOBIB — Thu, 26 Dec 2024 11:01:34 +0900

광고나 마케팅, 브랜딩에 대해서는 누구나 의견이 있고 상식으로 알고 있죠.

하지만, 차별화, 시장세분화, 포트폴리오, 페르소나...등, 중요 컨셉에 대한 지식이 잘못된 경우가 많습니다.

이 과정을 통해서 정확한 개념을 쉽게 이해하고 마케팅과 브랜딩을 보는 전혀 다른 시각을 얻게 되실 겁니다.

환불규정

MOBIB — Thu, 26 Dec 2024 10:57:37 +0900

수강료 환불규정 (학원의 설립 및 과외교습에 관한 법률 시행령 제18조 제3항 별표4)에 의거합니다.

수강료 징수기간	반환 사유 발생일	반환 금액
1개월 이내인 경우	교습게시 이전	이미 납부한 수강료 전액
	총 교습 시간의 1/2 경과 전	이미 납부한 수강료의 1/2 해당
	총 교습 시간의 1/2 경과 후	반환하지 아니함
1개월 초과인 경우	교습게시 이전	이미 납부한 수강료 전액
1개월 초과인 경우	교습 개시 이후	반환 사유가 발생한 당해 월의 반환대상 수강료와 나머지 월의 수강료 전액을 합산한 금액

-총 교습 시간은 개강일로부터 종강일까지 수업일수를 말하며, 환불 금액 및 환불 가능여부는 교습시간에 따라 차이가 있을 수 있습니다.

-개강 이후 환불 접수는 기간 내 환불을 요청하셔야 합니다.

-환불 요청 시, 결제 하셨던 카드를 지참하셔야 결제 취소가 가능하며, 현금으로 결제하신 경우, 무통장 입금으로 진행됩니다.

-환불 기준일은 환불 신청 날짜(환불 신청서 작성 날짜)입니다.

-수강 기간 동안 제공받은 강좌 등의 이용이 정지되고, 기사용된 부분은 한불월의 말일까지 사용한 것으로 간주하고 환불 절차가 진행됩니다.

-개인 사유로 인하여 결석하는 경우, 환불 및 별도의 보강 진행이 어려우며, 남은 교습시간을 이월하실 수 없습니다.

'노희영의 브랜딩 강의' - 모비브 원우회

MOBIB — Mon, 16 Nov 2020 12:08:44 +0900

'노희영의 브랜딩 강의' 온라인 참가 신청하기

루이까또즈 김유진 대표님의 '영하지 않으면 영영 굿바이'

MOBIB — Wed, 1 May 2019 09:02:25 +0900

2019년 모비브 수요아카데미 2기 네 번째 강의는 루이까또즈 김유진 대표님의 ‘ 영하지 않으면 영영 굿바이’이라는 주제로 강의를 진행하였습니다.

밀레니얼 세대 및 Z세대가 새로운 소비세력으로 부상하면서 기업들이 이러한 영제너레이션(Young Generation)에 대응하지 못하면 경쟁에서 도태되어 영영 사라질 수 있다는 것입니다. 무엇보다 영제너레이션을 이해하는 게 중요하다는 것을 강조하고 직접경험(?)을 할 수 있도록 영제러레이션을 이해할 수 있는 퀴즈를 제시하고 문제를 맞춰가면서 공감할 수 있는 방식으로 재미있게 강의를 진행해 주셨습니다.

왜 ‘영 밀레니얼’ 인가?

밀레니얼 세대((1981년 ~ 1996년생)는 스마트폰 및 소셜미디어를 적극활용하고 여가생활에 주도적이고 적극적이며, 현재의 행복과 만족을 중요하게 생각하고 있습니다. 구매에 있어서는 자신이 원하는 제품을 찾기 위해서 적극적인 탐색을 하며 자신이 구매한 제품을 남들과 공유하는 것을 즐기는 성향을 보이고 있습니다. 이러한 밀레니얼 세대들이 소비의 주체세력으로 떠오르고 있습니다. 밀레니얼 세대 중에서도 패션 트렌드 세터 Age의 중심 이동이 기존 20대 중반~30대 초반에서 현재 10대 후반 ~20대 초반으로 빠르게 이루어지고 있습니다. 패션을 선택함에 있어 영밀레니얼(Young Millennial)은 명확한 자기 주관으로 내가 사고 싶은 것을 사는 구매 결정력을 가지고 있습니다. 취향과 소비성향이 이전 세대와 단절된 행태를 보이기 때문에 기업이 영밀레니얼을 잡지 못하면 브랜드의 미래가 없습니다.

밀레니얼 세대는 자신을 위한 투자에 적극적이다.

조사결과 밀레니얼 세대는 최근 6개월 내 경험한 휴식 및 여가 트렌드 1위가 집에서 혼자 편안하게 휴가를 즐기는 스테이케이션(Staycation)을 가장 선호하는 것으로 나타났습니다. 2위는 ASMR 영상 시청, 3위는 수면 카페, 안마 카페 등 휴식 카페 방문, 4위는 호캉스 순으로 주로 혼자 편안하게 여가와 휴식을 즐기는데 많은 투자를 하는 것을 볼 수 있습니다. 밀레니얼 세대들이 가장 배워보고 싶은 원데이 클래스 주제는 영화, 전시회, 관람 클래스로 나타났습니다. 특히 전시회는 밀레니얼세대 에게는 ‘인증의 성지’로 중요한 역할을 하고 있습니다. 자신을 위한 투자에 적극적이면서 이를 남한테 보여주고 인정받기를 원하는 것도 밀레니얼 세대의 또 다른 특징이라고 볼 수 있습니다.

밀레니얼 그들만의 커뮤니케이션을 이해해야 한다.

인싸력, 머쓱타드, 갑분싸, 자만추, 스라벨, 뽀시래기, JMT등의 의미를 아시나요? 이 의미를 다 아신다면 밀레니얼 세대라고 볼 수 있습니다. 기업들도 밀레니얼 세대와 커뮤니케이션을 하기 위한 다양한 노력들을 하고 있습니다.

팔도는 최근 인싸 신제품으로 ‘괄도 네넴띤’이라는 라면을 출시하였습니다. 라면 포장지에 새겨진 ‘팔도 비비면’을 옆에서 보면 ‘괄도 네넴띤’으로 읽히는 밀레니얼 세대들의 ‘야민정음’식 놀이문화를 광고에 그치지 않고 아예 새로운 버전의 신제품으로 출시하여 대박을 쳤습니다.

밀레니얼 세대에게 꿈은 이루는 것이고 로망은 지르는 것이다.

밀레니얼 세대에게 꿈은 시간과 노력이 반드시 전제되어야 하지만 로망은 용기만 있으면 지금 당장 할 수 있는 것이라서 로망이 꿈을 대체하고 있습니다. 이와 관련해서 나만의 로망을 실현할 수 있는 인테리어, 자동차, BMW, 벤츠, 가격, 할부, 부자, 영화 같은 연관 키워드들이 상승 키워드로 나타나고 있습니다.

밀레니얼 세대를 이해하기 위해서는 젊은리더십이 필요하다.

경영 컨설턴트인 리즈와이즈면은 그녀의 저서 ‘멀티플라이어’에서 바람직한 리더의 역할을 설명하기 위해서 보노(Bono)가 한 다음 말을 인용했습니다.

“영국 수상인 윌리엄 글래드스톤을 만나면 누구든 수상이 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 돌아간다. 하지만 그의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 방을 나선다.” 밀레니얼 세대와 공감하기 위해서는 기존과 다른 방식의 ‘젊은 리더십’ 이 필요합니다.

첫 번째는 나와 일하면 전문가로 성장할 수 있을 거라는 확신을 심어주는 성장 도모(Growth)가 필요하고, 두 번째는 내가 완벽하지 않다는 걸 안다. 그러나 진정으로 도와주겠다는 마음을 전달할 수 있는 진정성(Authenticity)을 갖춰야 하고 세 번째는 공유 가능한 정보의 범위를 설정하고 쉬운 방법을 통해 공유할 수 있는 수평적 공유(Sharedness)가 이루어지고 마지막으로 그 일을 왜 해야 하는지 명확한 의미를 부여하는 목적의식(Purpose)을 심어줘야 합니다.

*모비브 김형택 팀장

Digital Marketing Transformation 과정이 개설되었습니다.

MOBIB — Fri, 26 Apr 2019 07:14:51 +0900

디지털트랜스포메이션 시대에 성공적인 디지털 마케팅 추진을 위한 전략, 커뮤니케이션, 고객경험, 데이터분석 대응방안을 분석하고 설계하는 과정, Digital Marketing Transformation 과정이 개설되었습니다.

김형택 (Hyung Taek Kim) 대표님, 이진형 CEO, 이승윤 (SeungYun Lee) 교수님, 박찬우 대표님을 모시고 매주 월요일 4주간 진행됩니다.

신청하기 : https://www.mobib.co.kr/programs/detail/c588264

많은 관심과 참여 바랍니다.

서울대 경영대학 송재용 교수님의 ‘패러다임 변화와 저성장 시대의 스마트 경영’

MOBIB — Wed, 3 Apr 2019 10:10:12 +0900

2019년 모비브 수요아카데미 2기 두 번째 강의는 서울대 경영대학 송재용 교수님의 ‘패러다임 변화와 저성장 시대의 스마트 경영’이라는 주제로 강의를 진행하였습니다.

4차 산업혁명 시대의 도래, 글로벌 경쟁의 심화, 저출산 고령화 및 양극화의 심화, 불확실성 및 불연속적 변화에 따른 ‘전략적 민첩성(Strategy Agile)’이 중요해지면서 이에 따른 대응을 어떻게 전개해야 하는지를 설명해 주셨습니다.

왜 여전히 저성장에 주목해야 하는가?

글로벌 경제 위기 극복을 위해 각국이 펼친 극약처방의 정상화(과잉 유동성 해소 등)에 장시간이 소요되고 있으며, 보호무역주의와 무역 분쟁 가능성이 증대되고 있습니다. 인구 성장 정체 등의 선진국 경제구조 문제 등이 대두되고 있는 상황입니다.

현재 한국경제 상황은 20년 전 일본의 상황과 동일한 문제를 겪고 있습니다. 저출산 고령화가 지속되면서 은퇴하고 20년을 더 살아야 하는 중장년층들이 지갑을 닫으면서 소비지출이 축소되고 고령화로 인한 복지예산이 증대되고 있습니다. 더불어 인건비가 지속적으로 상승하고 생산성이 떨어지면서 제조업 및 경영이 악화되는 악순환을 겪고 있습니다. 이러한 저성장 상황을 헤쳐나가기 위한 돌파구를 찾기 위한 전략을 모색해야 위기를 극복할 수 있습니다.

고객지향적 비즈니스모델 혁신으로 디지털트랜스포메이션 하라

스마트폰, 태블릿 컴퓨터 등 스마트기기 및 소셜미디어 보급의 폭발적 확산과 클라우드 컴퓨팅, AI, 빅데이터, 사물인터넷 도래로 인한 4차 산업혁명 시대에 대응하기 위하여 기업들은 디지털트랜스포메이션(Digital Transformation) 전략을 추진하고 있습니다. 디지털트랜스포메이션 전략 추진으로 새로운 고객 지향적 비즈니스 모델 혁신 가능합니다.

일본의 건설기계 제조사인 고마쓰(Komatsu)는 건설기계에 GPS 및 센서 등을 부착하여 기업들이 기계 운용효율화 및 도난예방을 할 수 있는 혁신적인 서비스를 제공해 경영위기를 극복하였습니다. 컨버전스 심화로 인한 산업의 경계 붕괴와 새로운 경쟁자의 출현에 대응할 수 있는 전략도 함께 모색해야 합니다.

자동차 기업들은 이러한 변화에 대응하기 위하여 제조업을 벗어나 스마트 모빌리티(Smart Mobility) 및 솔루션 제공(Solution Provider) 사업자로 변신(Transformation)을 시도하고 있습니다. 자동차 구매가 감소하면서 포르셰, 메르세데스 벤츠, BMS, 현대자동차 등은 매월 구독료를 내면 다양한 차종을 바꿔 탈 수 있는 ‘정기구독’ 서비스를 제공하고 있습니다.

디지털트랜스포메이션 전략 추진에 있어서 무엇보다 산업생태계에서의 상생을 통한 플랫폼 리더십(Platform Leadership) 및 개방형 혁신(Open Innovation)의 중요도가 높아지고 있습니다. 미국 로컬 모터스는 사용자들의 의견을 반영하여 3D 프린터와 로봇을 활용해 맞춤형 자동차를 7일 만에 만들 수 있는 플랫폼을 기반하여 자동차 산업을 혁신하고 있습니다.

패러다임 변화에 전략적 민첩성을 높여라

전략적 민첩성(Strategic agility)은 예측하기 어려운 환경/패러다임 변화에 대한 통찰력을 기반으로 신속하고도 유연하게 대처하는 능력을 말합니다. 기업이 전략적 민첩성을 강화하기 위해서는 패러다임 변화에 대한 전략적 통찰력(Insight), 스피드(Speed), 유연성(Flexibility)을 함께 갖춰야 합니다.

성공한 대기업일수록 ‘성공의 덫(Success Trap)’이나 ‘구조적 관성(Structural Inertia)’에 빠지고 관료주의적이고 복잡한 조직/시스템으로 인해 전략적 민첩성을 상실하는 경우가 많습니다. 이러한 상황은 평소에는 문제가 없지만 와해적 혁신(Disruptive Innovation) 내지 패러다임 변화에 직면하게 되면 위험할 수가 있습니다.

전략 패러다임을 퍼펙트 체인지(Perfect Change)하라

성공한 기업이 어떻게 하면 전략적 민첩성을 유지, 발전시켜 패러다임 변화에 민첩하게 대응할 수 있을까요? 변화에 민첩하게 대응하기 위해서는 기존 방식을 버리고 전략 패러다임을 완전히 바꾸는 퍼펙트 체인지(Perfect Change)가 이루어져야 합니다. 기업이 퍼펙트 체인지를 대응을 위해 고려해야 할 7가지 사항은 다음과 같습니다.

첫 번째는 빠른 추격자 전략에서 탈피하여 혁신을 통한 시장 선도자로 변신하라.

두 번째는 지식기반 네트워크 경제와 4차 산업혁명에 부합하는 방향으로 혁신역량과 전략적 민첩성을 강화하라.

세 번째는 고도성장기에 형성된 선단식 사업 포트폴리오를 저성장, 초 경쟁 상황에 적합한 관련 다각화와 집중화 기반의 사업 포트폴리오로 전환해라,

네 번째는 4차산업혁명 등 외부환경의 메가트렌드에 부합하는 방향으로 신성장동력을 창출하라.

다섯 번째는 글로벌화를 보다 적극적으로 추진하면서 혁신 네트워크 구축을 통해 글로벌 전략을 업그레이드하라.

여섯 번째는 플랫폼 전쟁의 필승 요소를 잘 이해하여 플랫폼 리더십을 확립하라.

마지막은 기업의 지속가능성 제고를 전략의 핵심 요소로 반영하고 사회적 정당성과 경쟁력을 동시에 확보하는 방향으로 지배구조 개선을 도모하라입니다.

* 모비브 김형택 팀장

구글(Google)코리아 김태원 상무님의 ‘디지털트랜스포메이션과 스마트워킹’

MOBIB — Tue, 2 Apr 2019 09:26:17 +0900

2019년 모비브 수요아카데미 2기 세 번째 강의는 구글(Google)코리아 김태원 상무님의 ‘디지털트랜스포메이션과 스마트워킹’이라는 주제로 강의를 진행하였습니다.

디지털의 변화에 따른 기업의 비즈니스 혁신을 넘어서 본질적인 체질을 변화시키는 트랜스포메이션(Transformation)의 중요성을 강조하고 마케팅에서의 고객(Consumer), 콘텐츠(Contents), 미디어(Media)의 변화에 따라 어떻게 대응해야 하는지를 다양한 사례를 통해 설명해 주셨습니다.

기업 디지털로 체질을 바꿔라

구글에서는 4차산업혁명이라는 용어를 쓰지 않고 ‘디지털트랜스포메이션(Digital Transformation)’ 이라는 용어를 더 많이 씁니다. 4차 산업혁명은 한국에서만 유행하는 것 같습니다. 기업은 끊임없이 변화(Change)하고 혁신(Innovation)해왔지만, 이제는 디지털로 체질을 바꾸는(Transformation) 디지털트랜스포메이션이 필요한 시대가 되었습니다.

디지털 기술의 발전 속도에 따라 문제의 복잡성을 해결하는 방법도 달라지고 있습니다. 문제를 해결하는 방법이 전통적인 방식의 경험에서, 경험과 데이터를 활용하는 방식을 넘어 현재의 디지털 시대는 경험+데이터+AI를 결합하여 복잡성을 해결하고 있습니다. 프랑스에서 루이 14세를 주인공으로 만든 드라마 ‘베르사유’의 시즌 홍보를 위하여 구글의 AI팀과 협업하여 실제 루이 14세의 목소리를 재현하였습니다. 인공지능을 활용하여 루이 14세의 초상화 및 의료기록을 분석하고 이 데이터를 기반으로 루이 14세의 목소리를 재현한 것입니다.

패션회사 Lesara의 CEO인 Roman Kirsch는 ‘우리가 판매하는 것은 패션이지만 우리가 하는 일은 스마트데이터’라고 말하였습니다. 파는 것과 하는 것의 본질이 달라지고 있습니다. 더불어 날로 데이터의 중요성이 높아지고 있습니다. 기존 숫자 및 텍스트 데이터보다 이미지와 영상 데이터가 지속해서 증가하고 있습니다. 구글의 자율주행차 Waymo는 하루 동안 4천 기가의 데이터를 머신러닝 및 AI 기술을 활용해 무인자동차를 운전하고 있습니다.

우리나라 종이신문 열독율은 점점 감소해 2016년 기준 20.9%에 머물고 있습니다. 종이신문 열독률 감소에 따른 변화에 발 빠르게 디지털로 전환한 뉴욕타임스(NY Times)는 디지털 매출이 매년 증가하고 있습니다. 뉴욕타임스는 구글의 클라우드 서비스를 이용하여 수많은 세월 동안 사진기자들이 찍은 사진 600만 장을 이미지 데이터화하는 작업을 진행하였습니다.

사진을 스캔하고 AI가 사진 이미지를 분석하여 속성을 추출하여 태깅(Tagging)을 붙이는 작업을 통하여 손쉽게 이미지 검색을 할 수 있게 되었습니다. 이미지 데이터 작업은 사진 뒷면에 기자들이 어떤 기사에 어떤 내용으로 사용했는지까지 함께 분석해 단순정보 뿐만 아니라 콘텍스트(Context)까지 함께 알 수 있습니다. 현재 이러한 사진정보는 뉴욕타임스의 Past Tense에서 손쉽게 검색하고 활용할 수 있습니다.

소비자는 점점 더 다이내믹(Dynamic)해지고 있다.

디지털트랜스포메이션에 따른 마케팅의 변화를 살펴보면 소비자는 기존 선형(Linear) 형태에서 역동적(Dynamic)인 형태로 콘텐츠는 기업의 브랜드&스토리(Brand & Story) 중심에서 고객의 이야기와 진정성(Consumer&Truth)이 점점 중요해지고 있습니다. 미디어의 활용도 점(Dot)의 형태에서 여정(Journey) 중심으로 변화되고 있으며 대중(Mass)을 대상으로 하기보다는 개인화(Personalization)에 초점을 맞추고 있습니다.

tvN의 윤식당2를 보면 기존 고객들은 본방 및 재방을 보는 선형적 형태의 패턴에서 방송을 본 후 유튜브를 활용하여 박서준만 출연한 영상을 보거나 소개된 제품 및 레시피를 찾아보고 윤식당의 촬영지인 가라치코를 적극적으로 검색하여 찾아보는 역동적 형태의 패턴을 보입니다.

브랜드가 만들어내는 스토리가 아니라 소비자들이 직접경험하고 삶이 묻어나는 진정성에 반응하는 시대가 되었습니다. 예전에 화장품에서 자연주의를 기업들이 얘기했는데 구글의 검색량을 보면 자연주의를 검색하는 양이 45M지만 화장품의 구체적인 성분을 검색하는 양이 500M로 점점 더 진정성에 귀를 기울이고 있습니다.

미디어 활용에서도 고객은 한곳에 머무는 것이 아니라 다양한 미디어를 활용하여 구매 의사결정에 필요한 여정을 거치면서 자신이 원하는 경험 및 제품을 적극적으로 찾고 있습니다. 그러나 문제는 소비자는 마케터가 원하는 순서대로 인지-탐색 비교-경험-구매라는 의사결정 여정을 거치지 않고 소비자들이 원하는 자신만의 여정을 거치고 있다는 것입니다. 그래서 구글에서는 Video Ad Sequencing을 활용한 전략적 커뮤니케이션 여정을 관리하고 있습니다.

루이비통은 자신이 원하는 순서대로 동영상을 시청하도록 메인 브랜드 동영상을 끝까지 시청한 소비자에게는 다음으로 기능 영상을 보여주고 기능영상을 끝까지 시청한 소비자에게는 How To 동영상을 보여주는 형태로 소비자가 어떤 동영상을 봤는지를 기반으로 고객 여정을 관리하는 캠페인을 진행하였습니다.

기존에 미디어를 활용하여 플래닝하는 방식은 사라지고 점점 더 소비자들이 원하는 니즈에 맞춤형 커뮤니케이션을 하는 소비자 플래닝 형태로 미디어 믹스 방식이 변화되고 있다. 유니클로는 히트텍 광고를 집행할 때 온도에 따라 광고 노출을 변화시키는 미디어 믹스 방식을 진행하여 전환율이 상승하는 효과를 얻었습니다. 히트텍의 특성상 온도가 낮아지면 판매량이 증가하기 때문에 여기에 맞춰 온도가 -5도로 낮아져 추워지게 되면 광고 노출량을 늘려 캠페인 전환율이 70% 상승하는 효과를 얻었습니다.

디지털트랜스포메이션 기술보다 기업문화 및 프로세스가 중요하다

마지막으로 디지털트랜스포메이션 시대에 기업이 발 빠르게 대응하기 위해서는 적극적으로 기술을 활용하는 것도 중요하지만 무엇보다 더 중요한 것은 기업문화 및 프로세스를 디지털 시대에 맞게 체질 개선을 해야 성공할 수 있습니다.

*모비브 김형택 팀장

이용찬 마케팅 서당 학동 8주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Tue, 2 Apr 2019 08:00:33 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 8주차
“상관성이 있어야 유의미해진다”

한 번도 만나지 않은 두 단어를 만나게 하면 ‘독창성’이 생긴다. 사람들은 새롭다고 느끼겠지만, 그 새로움이 항상 받아들여지는 것은 아니다. 노자도 이런 푸념을 늘어 놓았다고 한다.

吾言甚易知甚易行 오언심이지심이행
天下莫能知莫能行 천하막능지막능행
나의 말은 알기 쉽고 행하기 쉬운데, 천하 사람들은 잘 알지 못하고 잘 행하지 못한다.

독창성을 가진 아이디어는 두 가지로 구분될 수 있다. 새롭지만 받아들이기 힘든 아이디어가 있고, 사람들의 마음 속에 자리잡는 아이디어가 있다. 그 차이를 만드는 것이 바로 ‘상관성’이다.

훈장님께서 독창성과 상관성을 시를 통해 설명해주셨다. 많은 사람들이 알고 있는 김동명의 ‘내마음’이라는 시에 는 이런 구절이 있다.

내 마음은 호수요
‘마음’과 ‘호수’가 만나 낯설고 새로운 느낌을 준다. 하지만 많은 사람들이 이 구절을 기억하고 있는 이유는 이 두 단어의 만남에 의미를 부여하는 ‘상관성의 문장’이 있기 때문이라고 훈장님은 말하신다.
그대 노 저어 오오
나는 그대의 흰 그림자를 안고
옥가이 그대의 뱃전에
부서지리다

한마디로 정리하자면, ‘독창성’에 의미를 부여해서 사람들의 공감을 불러일으키는 것이 바로 ‘상관성’이다. 낯선 두 단어의 관계를 만들어주는 ‘상관성’이 두 단어를 만나게 한 ‘독창성’만큼이나 중요할 수 있다.

‘초코파이’와 ‘정’이라는 한번도 만난 적이 없는 단어를 만나게 한 것도 중요하지만, 두 단어 사이에 ‘나누면 좋은 것’이라는 상관성이 있었기에 소비자들의 마음 속에 오래도록 남을 수 있었고,
‘다시다’와 ‘고향’이라는 한번도 만난 적이 없는 단어를 만나게 한 것도 중요하지만, ‘천연의 맛’이라는 상관성이 있었기에 소비자들의 공감을 얻을 수 있었다.

훈장님께서는 일부 브랜드들이 모델이나 유행어로 상관성을 만들 수 있다는 착각을 하고 있다고 지적하셨다. 유명 모델이나 유행어를 활용하는 것은 반짝 이슈를 만들 수는 있겠으나 고객들의 마음 속에 심어지기는 힘들다. (물론, ‘맞다 게보린’과 같이 예외는 있다) 어떤 상관성을 만들어주느냐에 따라 의미와 가치가 달라지기 때문에, 상관성을 만들 때는 브랜드의 특장점과 고객의 needs/wants를 고려해서 만들어야 하며 고정관념을 적절히 활용했을 때 그 효과가 더 커질 수 있다.

이번주의 논의 브랜드 ‘잔스포츠’다. 훈장님께서 잔스포츠의 특장점과 고객의 고정관념을 적절히 활용하여, 잔스포츠의 새로운 고정관념을 만들어주셨는데, 솔루션이 아주 멋져서 모두가 박수를 칠 정도다.

독창성과 상관성을 보여주는 가장 멋진 예시 중 하나가 바로 ‘노자마케팅’이지 않을까. 전혀 관련이 없어보이는 ‘노자’와 ‘마케팅’이라는 단어의 낯선 만남. 그리고 상관성을 만들어주는 ‘유명만물지모’ ‘무위’ ‘부쟁’ 등의 개념들. 우리 학동들은 독창성과 상관성이 만들어내는 마법을 매 주 경험하고 있었다!

*모비브 김지혜 팀장

자라(ZARA) 이봉진 대표님의 ‘ 라이프스타일의 흐름에 대응하여 시장 기회를 포착하라’

MOBIB — Tue, 26 Mar 2019 17:17:31 +0900

2019년 모비브 수요아카데미 2기 첫 번째 강의는 자라(ZARA) 이봉진 대표님의 ‘ 라이프스타일의 흐름에 대응하여 시장 기회를 포착하라’라는 주제로 강의를 진행하였습니다.

고객 라이프스타일의 변화에 따라 기업의 업을 재정의하고 지속적인 변화와 혁신을 통해 기업이 생존하기 위해서 어떻게 대응 해야 하는지를 패션업계 및 맥도널드, 포드 등의 다양한 사례를 통해 재미있게 설명해 주셨습니다.

업(業)의 본질이 변화하고 있다.

강의는 먼저 구찌(GUCCI)의 2010년대 패션컬렉션 사진과 2019년 사진을 비교해 주면서 시작하였습니다. 2010년의 구찌패션컬렉션은 아름답고, 멋지고, 세련되어 있는데 2019년의 컬렉션은 난해하고, 이상하면서, 파격적인 형태로 변화가 되었습니다. 현재 기존에 우리가 생각했던 아름답고, 멋있는 제품이 팔리는 것이 아닌 이렇게 파격적이면서 재미(FUN)있는 옷들이 잘 팔리고 있다는 것입니다.

기존 패션업의 본질은 아름답고, 세련되고, 전통이 있어야 하는데 최근에 패션업의 본질을 버린 구찌, 버버리, 루이비통 같은 업체들이 승승장구하고 있습니다. 즉 기존 방식을 고수하면서 내가 더 나답게 만든 패션 회사는 고전을 면치 못하고 나를 버린 회사들이 잘 나가고 있는 것입니다. 기존 패션의 본질과 아름다움을 버린 회사들만이 살아남은 것입니다. 대체 무슨 일이 벌어지고 있는 것일까요? 큰 흐름이 변화하고 있고 이러한 흐름에 따라 업의 본질 또한 변화하고 있기 때문입니다.

모든 트렌드(Trend)에는 예고편이 있다.

소비자들의 트렌드가 갑자기 바뀐 게 아니라 모든 트렌드에는 예고편이 있습니다. 30년주기가 되었든 10년주기가 되었든 모두 예고편이 있습니다. 근본적으로 빙하기 와 대홍수기를 알고 준비한 업체는 생존했지만 그렇지 못한 기업은 도태 되었습니다.

산업에서 트렌드의 기(氣)가 완전히 다른 방향으로 바뀌고 있다는 것입니다. 예전에 트렌드는 아름답고 화려한 것이 패션트렌드 였지만 현재는 멋(Hot)지고 쿨(Cool) 해야 합니다. 아름답고 멋진 옷을 더 비싸게 사는 시대에서 나의 개성을 잘 표현할 수 있는 ‘나다움’이 있고 재미있으면서 뭔가 확실한 스토리가 있는 제품과 회사만 이 살아남을 수 있습니다.

명품브랜드 패션업의 본질을 재정의하다.

패션업의 본질은 하나가 아닌 여러 개가 될 수 있습니다. 업의 본질에 대해서 소비자, 공급자, 시장에 호소력과 전달력이 없는 회사가 많습니다. 소비자에게 당신의 회사와 제품의 존재가 무엇인지 업의 존재를 재정의가 필요한 시대가 되었습니다. 구찌, 버버리, 루이비통 같은 기업들은 고객, 시장, 트렌드의 변화에 따라 패션업의 본질을 재규명하기 시작하였습니다. 본질을 재정의할 때 고객의 라이프스타일에 따른 제품 재정의뿐만 아니라 기존 브랜드 로고와 디자인도 과감히 바꾸고 있습니다.

루이비통은 기존 LV를 겹쳐놓은 형태의 로고를 분리하고 자간 간격을 떼어놓았습니다. 자간간격을 떼어 놓은 이유는 스마트폰에 대응하기 위해서 입니다. 스마트폰에서 붙여놓은 브랜드 로고가 뭉개져 잘 보이지 않기 때문에 자간간격을 떼고 기존 필기체에서 볼드체의 정자체로 잘 보일 수 있도록 로고를 변경한 것입니다.

버버리도 스마트폰에서 기존 로고의 말 탄기사 문양이 애매모호하게 보여서 없애 버리고 볼드 형태의 정자체 로고로 바꿨습니다. 업의 본질에서 애매모호하게 브랜드를 전달하기보다는 확실하게 브랜드를 인지할 수 있도록 로고, 스펠링, 디자인, 심볼 등의 모든 디자인 요소를 고객 중심으로 변경하였습니다.

맥도널드와 포드는 어떻게 고객라이프스타일을 주도하였는가?

맥도널드는 1933년 극장 사업을 시작하다 4년 만에 파산하면서 핫도그점으로 전환하면서 바비큐 식당으로 확장하게 됩니다. 1948년 새로운 레스토랑을 오픈하면서 기존 맥도널드 바비큐의 메뉴를 가장 인기 있는 9가지로 축소하였습니다. 더불어 스피드하게 햄버거를 만들 수 있도록 공정을 세분화하여 분업하는 공장식 작업방식으로 조리속도를 단축했습니다.

만약에 맥도널드가 이러한 시도를 1939년에 했으면 망했을지도 모르겠습니다. 1948년은 1945년 태평양 전쟁이 끝난 후입니다. 전쟁 전후로 미국의 라이프 스타일이 바꾸기 시작한 해입니다. 전쟁 이전까지는 가내수공업 방식의 생산방식에서 전쟁 후 대규모 공장이 들어서면서 공장노동자 및 회사원들이 늘어나고 출퇴근이 이루어지면서 고정적인 월급을 받게 됩니다. 이러한 시기에 무엇보다 비용을 줄이고 출퇴근 시간에 빠르고 간편하게 먹을 수 있는 햄버거 같은 음식이 필요해지면서 맥도널드가 인기를 끌게 됩니다.

1970년대 도시화에 따른 출퇴근 시간이 단축되면서 개장 시간을 새벽으로 앞당기고 간단하게 먹을 수 있는 ‘맥모닝(McMoring)’을 출시하였으며, 1990년대 후반 웰빙 열풍 위기를 겪으면서 성장전략을 전면 수정해 ‘식품안전과 건강’에 초점을 맞춰 제품과 고객 경험을 혁신하였습니다.

2009년에는 닷컴버블이 생기면서 실리콘밸리를 거점으로 새로운 문화가 형성되면서 젊은 세대들이 선호하는 아메리카노, 에스프레소, 스무디, 쉐이크를 판매하는 ‘맥카페(McCafe)’를 도입하여 현재 맥카페 매출이 전체 맥도널드 매출의 30%를 차지하고 있습니다.

포드(Ford)는 1903년 창업 이후 지속적인 혁신을 통하여 1908년에 모델T를 생산하고 1913년에 컨베이어 벨트 시스템을 도입하여 저렴하면서도 빠르게 제품을 생산하여 누구나 자동차를 소유할 수 있도록 하였습니다.

포드의 모델T 이전까지 자동차는 부자들만이 소유할 수 있는 럭셔리 제품이었습니다. 그러나 포드는 산업혁명이 일어나면서 변화하는 소비자의 라이프스타일을 보면서 앞으로 누구나 자동차를 소유할 수 있는 시대로 바뀌게 될 것이라 예측하고 과감하게 저가형 자동차를 개발하였습니다. 산업혁명이 일어나면서 농업에서 상업 중심으로 기존 산업이 바뀌고 공장 및 회사를 매일 나가야 하는 상황에서 마차로서는 교통 문제를 해결하기 힘든 상황에 주목하면서 사업 기회를 확신하게 됩니다.

맥도널드와 포드 두 회사 모두 과거에 머물지 않고 소비자의 변화를 잘 인지하고 고객의 라이프스타일 변화에 끊임없는 혁신을 시도하였기 때문에 성공할 수 있었던 것입니다.

변화와 혁신에 성공하기 위해서는…..

2014년에 자라의 글로벌 지사장회의가 열리는 자리에서 자라의 위기를 이야기하면서 3가지가 화두가 중심이 되었습니다. 첫 번째는 ‘우리에게 단 하나의 어려움이 있다면? – 소비자를 아는 것’ 이라는 것입니다. 자라가 소비자를 잘 알고 있다고 하지만 점점 더 소비자를 아는 것이 어려워지고 있다는 것입니다.

두 번째는 ‘ 우리에게 단 하나의 두려움이 있다면? – 혁신을 하는 척하는 것’ 이라는 것입니다. 혁신이 일상화된 자라도 현재 급속한 변화는 50년간의 혁신마저 무용지물로 만들고 있다는 것입니다.

세 번째는 ‘우리에게 단 하나 힘든 것이 있다면? – 무엇을 언제 버려야 하는가’ 라는 것입니다. 자라가 기존 생산, 물류, 유통, 마케팅을 혁신하여 성공하였지만, 기존 방식으로는 더 이상 살아남을 수 없다는 것입니다. 기존과는 완전 다른 방식으로 근본적으로 모든 것들을 재정의하는 상황이 된 것입니다.

혁신은 내가 하던 방식을 개선(Change)하는 것만으로는 부족합니다. 혁신에 성공하기 위해서는 기존과는 완전히 다른 방식으로 모든 것들을 탈바꿈(Transformation)해야 합니다. 위기는 기회의 다른 표현일 뿐입니다. 위기냐, 기회냐는 선택이지 필수가 아닙니다. 선택을 할 때를 놓치면 선택을 강요당하게 되고 도태될 수 밖에 없습니다. 그렇기 때문에 무엇보다 현재의 경쟁에서 살아남기 위해서는 고객의 라이프스타일 변화에 따라 근본적으로 기업의 업을 재정의해야 하는 선택이 필요한 것입니다.

* 모비브 김형택 팀장

이용찬 마케팅 서당 학동 7주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Mon, 21 Jan 2019 10:52:59 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 7주차

“독창성을 위한 생각발명기”

이번 주에는 훈장님의 ‘새로운 생각을 만들어내는 비법’을 그대로 전수받았다. 브랜딩의 핵심은 ‘머리가 아니라 마음에 심는 것’이고 그러기 위해서는 만드는 아이디어와는 다른 ‘파는 아이디어’가 필요하다. 이번 주에는 그 파는 아이디어를 만들어 내는 나만의(새로운) 생각을 하기 위한 훈장님만의 비법을 전수받고 이를 연습해보는 시간을 가졌다.

새로운 고정관념을 만들어 내기 전에 기존에 우리가 가지고 있는 고정관념을 점검하는 것이 중요했듯이, 새로운 생각을 만드는 법을 배우기 전에, 우리들이 대체로 생각하는 방법에 대한 설명을 들었다. 이를 ‘수직적 사고’라고 부르는데, 수직적 사고의 핵심은 ‘유목화’이다. 사람들은 빠르고 편하게 정보를 처리하기 위해서 알고 있는 개념, 단어, 생각들을 카테고라이징해서 머릿 속에 저장한다.

‘얼음’과 관련된 개념/단어들을 떠올려보자. 대부분 비슷하게 물, 냉장고, 아이스 스케이트, 팥빙수, 녹다와 같은 단어들을 떠올릴 것이다.

하지만, 훈장님께서는 새로운 생각을 만들어내기 위해서는 기존에 하고 있는 ‘수직적 사고’를 버리고 ‘수평적 사고’ 를 해야 한다고 말씀하셨다. 수평적 사고란 기존에 머릿속에 저장되어 있는 고착화된 카테고리에서 벗어나서 다양한 카테고리에 속해 있는 단어/개념들을 떠올리고 연결 짓는 것이다. 그러다 보면 얼음과 봄이 만나기도 하고, 얼음과 아이가 만나기도 한다. 이것이 훈장님 비법의 출발점이다.

훈장님의 비법은 나만 알고 싶기에 공유할까 말까 망설여졌지만, 비법을 안다고 해서 모두가 새로운 생각을 만들어내는 것은 아니기에ㅎㅎ 간단하게 공유해보겠다. ‘수평적 사고’를 하는 아주 쉬운 방법 중에 하나가 ‘한 번도 만 나지 않은 두 개의 단어를 만나게 하는 것’이다. 한 번도 만나지 않은 두 단어가 만났을 때, 사람들은 생경함을 느 낀다.

‘청노루’ ‘봄처녀’와 같은 시 속 표현들에서도, 한 번도 만나지 않았던 증기기관과 마차를 만나게 한 자동차와 같은 발명품에서도 이 원리를 찾아볼 수 있다. 한 번도 만나지 않은 단어와 개념을 만나게 하는 것! 물론 브랜드에서도 수많은 사례를 찾아볼 수 있다.

예를 들어, 학동 중 한 분이 만드셨던 ‘총각네 야채가게’. ‘야채’하면 누구나 시골/ 아주머니/흙/신선함/깨끗함/자연과 같은 것들을 먼저 떠올리게 되는데, 우리 머릿속 다른 카테고리에 있던 ‘총각’ 과 ‘야채’를 만나게 하여 새로움을 만들어냈다고 할 수 있다.

훈장님은 비법을 쉽게 활용하지 못하는 학동들을 위해서 ‘생각 발명기’라는 툴을 알려주셨다. 생각 발명기 노트를 받아들고, 일주일 동안 한번도 만나지 않은 단어들을 만나게 하는 연습을 하기로 했다.

이번 주에도 역시나 브랜드 고민 해결소가 열렸다. 이번 주의 주인공은 불스원샷. 지속적으로 성장세를 보이다가 최근에 정체되어 있는 브랜드를 위해 또 다른 ‘파는 아이디어’를 생각해보는 시간을 가졌고, 학동들은 불스원샷과 한 번도 만나지 않은 여러 단어들을 떠올려 의미 있는 솔루션들을 도출해내었다. 솔루션들은 왠지 영업 비밀일 것 같아 공개하지 않기로 한다 :)

다음 시간에는 이어서 ‘상관성’에 대한 강의를 듣기로 했다. 새로운 것은 처음엔 낯설다는 장벽을 넘어야만 한다. 낯설음을 넘어서 공감대를 일으키기 위해 ‘상관성’이 반드시 필요하다. 다음 시간에는 또 어떠한 도를 깨우치게 될 지 너무 기대된다!

* 모비브 박지혜 팀장

로우로우(ROW ROW) - 한국형 미니멀리즘 패션을 지향하는 이의현 대표

MOBIB — Mon, 14 Jan 2019 15:40:49 +0900

한국형 미니멀리즘 패션을 지향하며 편집숍과 온라인을 통해 이름을 알려 온 ‘로우로우’.

미국 페이스북 본사 판매 기업에 선정되고, 일본 무인양품도 손을 내밀었습니다.

무엇을 어떻게 했길래? 그 해답을 들고 로우로우 이의현 대표가 모비브를 찾아 주셨습니다.

“가방장수” 이의현입니다.

Q. RAWROW 왜 로우로우인가?

직역을 하면 ‘생으로된 열’일 것이고, 번역을 하면 ‘원형, 오리지널의 반복’인데, 본질만 생각하겠다는 의미이다.

Q. 전공이 디자인이 아니라 경영인데 어떻게 가방을 만들게 되었나?

‘동사’로 생각하는걸 좋아한다. '의사가 되야지' 보다 '아픈사람들을 낫게 해줘야지' 같은 꿈의 시작점을 갖고 있었다. 그 중에서도 ‘브랜드를 만들거야 혹은 제품 만들거야’같은 열망이 있었다.

어릴때부터는 막연하게 농구를 좋아했고, 에어조던, 나이키 등등을 엄청 좋아했는데 그 판타지가 내가 경험한 브랜드의 시작이었다. 그런데 주로 이것들은 외국 브랜드들이었고, 내가 간직하고 사랑하고 싶은 우리나라의 제품이 없다는 생각이 들었다.

Q. 제일 처음 만든건 가방과 백팩이었다. 그다음 출시한 신발은 만들기가 보통 어렵지 않았을텐데?

원래 신발을 굉장히 좋아했고, 우리나라 제조업에서 OEM, ODM 환경이 세계 Top5라고 생각한다. 자동차, 핸드폰, IT 가전, 화학 섬유 다 만들 수 있는 곳은 다섯 곳 밖에 없는 것 같다. 미국 중국 일본 독일 그리고 한국. 실제로 나이키, 아디다스, 리복, 뉴발란스도 대만과 한국 둘이 양당 구조로 제조를 한다.

신발은 고등학교때부터 소원같은 것이었고, 스무살 즈음에 신발 카페 찾아가서 신발 만드는것 좀 가르쳐 달라고 한 적도 있었다. 신발은 과학, 공학, 화학이 다 들어있어서 복잡하고 어렵다. 그래서 가방 판 수익을 다 신발에 올인하기도 했다. 또한 공장에서 소량 생산 잘 상대안해주는데도 불구하고 내 태도가 맘에드셨는지 생산과 개발에 많은 도움을 주신 것도 신발을 출시하는데 한 몫을 했다.

Q. 로우로우의 신발 카피(‘이 신발은 기록이 갱신되지 않습니다’, '이 신발은 시대의 아이콘이 아닙니다.’ 나이키도 아니고, 아디다스도 아니라는 의미인데.. 그럼 로우로우는 무슨 의미를 담나?

첫 모델이 나올 당시 갑질에 대한 사회 이슈가 있었다. 그런 것을 견딜수가 없어서 기용한 첫 모델이 ABC 같은 곳의 판매 스텝이었다. 열시간씩 서서 일하고, 짐을 옮겨야 하고, 힘들게 일하는 사람을 실제 모델로 써서 ‘열시간 이상 일하는 사람에게도 편한 신발'로 접근했다. 발냄새 땀냄새도 잡을 수 있고. 바리스타, 뮤지션 등 오랜 시간 일하는 사람들이, 일상에서 가장 단순히 신발로서의 기능을 제대로 하는 신을 신었으면 했다. 기록 갱신도 필요없고, 시대의 아이콘도 아닌 그냥 일상.

약간의 청개구리 모드로, 그 제품 이상의 의미를 담으려고 하지 않는다. 가방은 가방이고, 신발은 신발다운 신발이고! 판단은 여러분의 몫이라는 애티튜드를 계속하려고 한다.

Q. 어떤 신발인지 보여주세요.

저는 오늘 나이키를 신었습니다.(웃음)

Q. 뉴발과 다른 점은?

뉴발란스는 레이어(패턴, 혹은 쪽이라고도 함)가 60개 정도 되는데 우리는 이것이 2개고 250g로 가볍다. 또한 철저히 디자인이 problem solving이라고 보기 때문에 신발끈에 다 풀을 먹였다. 저희가 문제라고 보았던 것은, ‘스포츠화가 아닌 이상 신발끈을 자주 묶고 풀지 않는다’는 점이었다. 풀을 먹인 끈은 그래서 처음 묶을 때는 좀 빡빡하지만, 그 이후에는 잘 풀리지 않는다. 덕분에 공장에서 500원씩 추가 되긴 한다.

또한 인솔에다가 라텍스를 밑에 깔고, 가죽을 덧붙여서 신으면 신을수록 내 발 모양에 맞게 신발이 변할 수 있도록 했다. 이런것들이 다른 브랜드에는 없었던 특징들이다.

Q. 로우로우를 스타트업중에서 멋있게 말하면 철학이 있고, 생각도 상당히 깊다. 근데 궁금한게, 도대체 이 회사는 바이럴이 왜 잘 되는 걸까?

페이스북 싱가폴 아시아 본사에서 연락이 왔었다. 대체 너네 무슨 회사냐고. 광고도 하나도 없이 활성도가 아시아 탑 수치라면서. 이건 정말 기쁘고 신기한 일이다.

그러나 우리는 뭐 따로 바이럴을 하는 것은 없고 하나라도 잘 하자고 생각한다. 가방도 한 스타일만을 출시했지만, 이를 위해 정확히 8차례 샘플링을 했었고 가방의 머리부터 발끝까지 홈이나 그 이유들을 다 대답할 수 있다. 그래서 좋아해 주시는 것 아닌가 싶다.

Q. 그럼 가방 설명 좀 해주세요.

솔드아웃되어서 좀 기다리셔야 한다.(웃음) 올해의 코리안 디자인 어워드에서도 제품 부문에서 선정되기도 했다. 중간에 잘록한 부분은 밴드가 들어가는 위치고, 가로 홈은 마찰 면적 최소화를 위해 들어갔따. 그리고 네이밍도 고민을 했다. 캐리어라고 그냥 부르기는 싫고, 그래서 R 트렁크라고 지었다. (실제로 로우로우의 모든 제품이 다 R로 시작함. R eye, R Shoe 등)

이전 트렁크는 손잡이가 모두 ㄷ자였는데, 자전거 핸들에서 인상을 받아서 무언가를 걸 수 있게 만들었다. 또한 아주머니들이 스카프로 캐리어에 표시를 해 두는 것에서 착안해서, 손잡이를 컬러를 커스터마이징 해서 ‘내 것’이라는 표시를 할 수 있게 했다. 또한 트렁크 손잡이가 들어가는 비어있는 공간에 들어갈 수 있는 파우치를 만들어서, 티켓과 여권 보조배터리 등을 넣을 수 있게 했다.

소, 중, 대 사이즈가 있고 제일 큰 트렁크에는 여행용 저울도 달려 있다.
사실 소싱하는게 더 힘들다. 우리가 구현하고자 하는 것들을 해주는 곳이 별로 없으니까. 또한 일반 공장들은 몇 십개 정도의 샘플링은 안해주니까. 그래서 우리는 번 돈으로 다 몰드 만드는데 쏟는다.

Q. 얼마에요?

소 24.9, 중 29.9, 대 34.9

바퀴도 현존하는 바퀴중 제일 좋은 일본의 히노모토 런이라는 저소음 바퀴를 사용했다. 데시벨이 평균 20만큼 낮다. AS는 누구 과실인지를 따져서 비용처리를 하고있다. 우리는 많은 노력을 들여서 하이클래스로 충분히 많은 테스트를 진행했고, 바퀴에 자동으로 오일이 발라져서 잘 굴러 갈 수 있게 했다.

Q. 어디서 팔아요?

로우로우닷컴과 몇 군데 제휴된 온라인 유통사에서 판매중이다.

Q. 유통이 굉장히 힘들었을텐데 가로수길 어떻게 들어갔어요?

회사 원칙 중 하나가 ‘단순한 진실을 탐구한다’ 다. 제일 좋아하는 말도 ‘실사구시’. 그렇기 때문에 여기를 찾아오게 하는데 인테리어나 간판, 전단지 같은 것들이 필요하면 안된다고 생각한다. 진짜 맛집은 그냥 육수에만 올인을 하는 것처럼! 진짜 핵심에 집중하고, 재료 떨어지면 팔지도 않고. 그게 바로 간지 아닐까.

물론 창업하면 판로 개척이 제일 어렵긴 할 텐데, 한번도 유통사에 입점 제안서를 내본적이 없다. 그런데도 제품에 공을 제일 많이 들이기 때문에 글로벌하게 메일도 받고 하는 것 같다. 홈페이지도 없던 초창기에 한 편집샵에 100개 정도 물건을 보냈는데, 그 가게에 있는 250개 브랜드 중에 1등을 했. 아마 판매하는 스탭분들이 소개를 잘 해주셔서 소문이 금방 난 것 같다.

지금 생각해도 기적같기는 하다. 우리는 해외 페어도 아직 한번도 못나가봤으니까. 저희도 자체적으로 손님들이 매장에 오시면 "어떻게 오셨어요?” 하고 물어본다. 그럼 80퍼센트 이상이 친구 및 동료 소개 등등 이라고 대답을 해주시는데, 우리는 이게 ‘선순환’이라고 생각한다.

좋은 브랜드는 공급자로만 해결되는게 아니라 공급자와 수요자가 함께 해가는 것이기 때문에 좋은 제품을 만드려고 노력하는 거다. 그래서 마진도 별로 높지는 않다. (웃음)

Q. 그럼 우리 제품들은 어떤 사람들이 들었으면 좋겠다. 이상적인 고객상은?

보통 브랜드는 나이, 성별등으로 STP를 하지만- 저희의 타겟은 ‘인생 복잡한 사람들’이다. ‘아 나가야 하는데 무슨 신발쓰고 무슨 안경쓰지’ 고민하시는 분들.

특히 ageless, genderless한 사람들, 얼굴 가리면 누구인지 구분이 안되는 사람들이 집밖으로 나갈때 조금 더 고민을 덜 했으면 했다. 그래서 스스로 ‘만만한 브랜드’라고 생각한다.

Q. 마케팅하는 사람들치고 너무 아무것도 안한다. 정말 안하나? SNS도?

해야하나 싶다 이제. 최근 안목도 좋고, 따지고 사시는 분들이 많이 사주셔서 덕분에 좋은 소문으로 팔리고 있는 것 같다.

Q. 고등학교 때 나이키 끌어안고 잤다던데 어떤 점이 그렇게 좋은가.

똑같이 땀 흘려도 그 감기는 느낌, 땀 흡수, 소재 등등이 너무 좋다. 플라잉니트 같은 신기한 소재의 사용과, 기능 그리고 디자인까지 만족시키는 것은 나이키를 따라올 곳이 없는 것 같다.

Q. 브랜드는 얼마나 키우고 싶은가?

우리의 모토는 1일 1생이다. 오늘 하루를 한 생 같이. 이렇게 잘 될줄도 몰랐고, 좋은 평가를 받을 줄도 몰랐다. 앞으로도 늘 제품에 충실할것이고, 이 상태로 주어진 과제와 문제를 하나씩 해결하다 보면 또 다른 기회가 생기지 않을까 한다. 스스로 선방날리는 스타일은 아니라서…. 120~130% 매년 성장하는 지금 같은 속도가 좋다. 지금쯤 위기가 한번 올 법 하긴 한데, 일단 순항 중이다.

Q. 백팩, 가방, 신발, 안경 이후 분야는?

신발도 잘 됐는데, 첫 시리즈 이후 새로 출시를 못했다. 그래서 신발은 다시 더 잘 만들어보려고한다. 안경도 나온지 3년정도 다됐는데, 국내 제일 좋은 안경만 취급하는 곳에 50곳 정도 넣고 있다. 또 오랫동안 전기자전거도 개발해오고 있는데, 돈이 너무 많이 들고 강점을 찾기가 힘들어서 출시는 아직 안되고 있다.

집 밖에서의 라이프 스타일에 초점이 잡혀있는 사람들을 위해, 집 밖에서 쓰는 것을 만들 생각이다. 내 삶도 그렇게 마지막에 길거리에서 끝났으면 한다.

Q. 최근 방문지는 어딘가?

중국과 일본. 중국 상해에 공장 때문에 갔었고, 일본은 유통사 문제 때문에 갔다. 도큐핸즈랑 로프트를 좀 더 활성화 시켜보고싶어서.

Q. 왜 일본사람들이 좋아한다고 생각하나?

그닥 좋아하는 말을아니지만, 가성비 때문에 그렇지 않았을까. 애초에 한국 브랜드가 그렇게 포지셔닝 되어 있기도 하고.
안경 같은 경우도 일본에서 생산한 것들이 수입해오면서 가격이 많이 뻥튀기가 된다.

우리가 일본의 생산 인프라 등을 따라갈 수는 없다. 그 만큼 잘 만들 수는 없어. 그래도 중국이나 미국보다는 낫지 않을까. OEM, ODM 베이스도 잘 갖춰져 있고. 그래서 요즘이 한국에게 더 기가막힌 타이밍이라고 생각한다.

Q. 로우로우는 무엇을 하는 사업인가?

생활잡화 사업.

Q. 로우로우의 자기다움은?

로우로우다움은 Raw, 날것이다. 우리는 Honest, Original, Natural 등의 단어로 생각한다.

Q. 가성비라는 단어를 안 좋아한다고 했는데, 샤오미에 대해서 어떻게 생각하시는지?

샤오미의 가격대는 유통의 힘이다. 샤오미 가방의 소재와 기능이 우리보다 절대로 부족하지 않지만, B2C 유통 모델의 힘 덕분에 단가를 그렇게 내릴 수 있는거지. 물론 생산라인에도 마진을 깨는 구조가 있겠지만, 제일 큰 것은 B2C 유통라인의 힘이라고 생각한다. 샤오미 가방의 소재와 기능도 우리보다 절대 밀리지 않는다. 근데도 가격이 엄청 저렴한거지. 이들의 마진은 사실 15% 남짓이다.

보통 패션사업 원가율이 25-30%인데, 샤오미는 원가율이 70%정도 되는거 같다. 그러니까 사람들이 직구로도 쉽게 사고 (만원 더 줘도 여전히 싸니까), 또 유통사에서는 쿠폰등에 대한 제한 없이 편하게 팔 수 있는거다.

Q. 샤오미의 디자인은 오리지널 따오는게 굉장히 많은데, 디자인을 따오는건 어떻게 생각하는가?

우리랑은 비즈니스 포트폴리오가 아예 다르다고 생각한다. 사실 손님들은 그것에 아무 관심이 없다. 소량생산한 스타트업이라 비싸요~ 이런 태도는 고객입장에서는 ‘너네 사정이지’라는 생각만 들게 할 뿐이다.

Q. 일반적인 상식은 대량생산해야 원가가 낮아지는거고. 소량 생산이 부띠끄 아닌가?

우리는 대량 생산이다. 라인공장에 태워야만 그 가격이 나올 수 있는 것이고, 그것도 안팔리면 회사를 접는다는 생각도 한다.
그런 라인을 갖춘 공장들이 퀄리티 컨트롤과 시스템, 체계 등이 잡혀있다. 유럽이나 미국등은 소형 부띠끄 형태의 가구나 여성복이 가능할지 모르지만, 우리는 스스로 ‘공산품’을 만들고 있다고 생각한다. 물론 가방 생산은 한국에서 하고 있다.

Q. 기업이 점점 커지면서, 가방을 만드는 것과 경영하는 것은 명백히 다른일 일텐데?

죽을때까지 고민할 것 같다.투자를 어떤 타이밍에 받아야 하는지 등등 고민이 많은데, 지금 내가 사랑하는 브랜드들의 행보를 상상하며 헤쳐 나가고 있다. 볼보, 파타고니아 등등.

Q. 회사 분위기는 어때요?

굉장히 젋다. 그리고 첫번째 덕목은 자율이다. 화를 잘 못내는 성격이라서 조직의 리더를 하는게 쉽지는 않다 물론. 그래서 올해부터는 자율 대신 ‘자발’을 이야기 해보려고 한다.

제일 어린친구한테 이 회사 어떤거같아? 그랬더니 ‘돈 많이 쓰는 동아리 같아요’라고 하더라. 씁쓸한 마음에 여기저기 조언을 구하기도 하는데, 그럼에도 불구하고 굴러가고 있는게 참 감사하다.

엊그제도 동료들에게 모티베이션을 물어봤다. 그리 많은 돈도 아니지만( 물론 동급의 회사중에서는 가장 좋다), 아마도 지원자들에게는 ‘로열티’가 제일 크지 않을까. 우리와 같은 생각에 동의하는 사람들.

야생의 느낌이 있는 회사가 되고 싶었다. 근데 이제 초원이 되어가고 있더라. 스타트업의 재치와 순발력을 기대하고 있지만, 내 매니지먼트 능력의 부족으로 동료 평가나 그런 것들에서 허점이 많다.

기획이란 ‘맥을 짚는 일’, ‘진단하는 일’이라고 생각한다. 맥을 짚으려면 혈맥을 알아야 하는데, 그 혈맥을 공부해 본 적도 없고 배운 적도 없다. 그래서 직관적으로 많이 움직이는 편인데 다행이 아직까지 그 ‘감’이 좋은 편이었다. 앞으로는 다른 동료들도 관련된 많은 지식과 경험을 쌓을 수 있도록 기회를 만들어야 할 것 같다.

Q. 사업이 더 커지면 제품을 사는 분들의 성격이 로우로우가 처음 타겟으로 잡았던 고객들과 달라질 수 있을 것 같다. 이것에 대해서 어떻게 생각하는지?

이상적이라고 생각한다.

물론 애플이나 샤넬같은 세계적인 브랜드들은 매뉴얼이 엄청 깐깐하게 맞춰져있다. 전세계 어디를 가도 맥북이 놓여있는 높이, 비추는 조명의 조도는 항상 다 동일하고, 샤넬 매장은 직원들이 인사하는 각도도 15도로 지정되어 있다. 처음엔 우리도 이렇게 가야하나 했다.
그러나 이솝을 봐라. 이솝은 전세계 매장이 똑같은 곳이 하나도 없다. 각 지역에 맞춰서 만들어지지. 우리는 그게 바로 ‘살아있는 것’이라고 생각하고 그렇게 나아가고 싶다.

손님들과 피드백을 주고 받고, 그 곳에 길이 있다고 믿고는다. ‘당신이 혼자 하기 힘든 것은 무엇이든지 말씀해주세요.’ 같은 이벤트도 열었다. 당신보다는 조금 더 큰 목소리를 낼 수 있는 우리가 대신 해 드리겠다는 의미에서. 거기에 달린 몇 백개의 댓글 중 ‘카메라 가방을 만들자’를 채택해서 진행하기도 했고. 또 회사의 첫 조카를 위해서 ‘기저귀 가방’ 만들기 프로젝트를 진행했던 적도 있다. 이런 것들이 재미이고 살아있음이 아닐까 싶다.

* (주)호텔신라 KOREA 일본동남아마케팅그룹 노지우 주임

퇴사 준비생의 도쿄, 트래블 코드의 이동진 대표

MOBIB — Mon, 14 Jan 2019 14:36:39 +0900

‘누구나, 언젠가 퇴사준비생이 됩니다.'

그 언젠가 퇴사에 대비하여 자신의 실력을 갖추어야 합니다. 단순한 여행이 아니라 비즈니스 인사이트를 얻도록 돕는 사업과 <퇴사준비생의 도쿄> 책도 출간한 트래블 코드의 이동진 대표를 모비브에서 만나 보았습니다.

Q. 퇴사준비생이라는 말은 어디서 나왔나?

우리의 삶을 놓고 보면 대학 졸업, 취업 준비생, 미생이 되었다가, 누구나 한번 언젠가 자발적이든 비자발적이든 퇴사준비생이 되는 시점이 온다. 퇴사준비생의 과정이 필요한 이유는 결국 우리는 한때 취업준비를 열심히 하지만 입사를 하게 되면 회사라는 큰 울타리가 개인을 보호해주기에 개인의 약점이 커버가 된다. 하지만 회사를 나오게 되면 자기만의 능력을 가지고 비즈니스를 하지 않으면 생활을 하기 어려워 진다. 퇴사 이후의 삶을 깊이 고민하지 않고 기분과 시기에 따라 퇴사를 하게 되면 문제가 될 수 있기에, 퇴사 준비하는 과정에 도움을 주고자 퇴사준비생을 시작하게 되었다.

Q. 왜 퇴사준비생은 외국을 가야 했나?

우리는 외국을 출장이든 여행이든 어떤 이유에서든 많이 간다, 외국에서는 어떠한 관점으로 보느냐에 따라서 보이는 것이 완전 달라진다. 기존에 표면적으로 보이던 것들이 퇴사 이후에 할 비즈니스 관점으로 보게 되면 그 너머 숨겨진 컨셉, 특징 등에 집중하며 새로운 것들이 보이게 된다. 외국은 사회 문화의 차이로 인해 서울에서 상상 혹은 경험할 수 없는 경험들을 할 수 있게 해주는 탈출구로 새로운 관점을 볼 수 있는 최적의 장소다.

Q. 신상정보가 궁금하다

연세대학교 경영학과 졸업, Oliver Wyman 경영 컨설팅 3년, CJ E&M 3.5년 그리고 퇴사했다.

Q. 팀원들은 어떤 사람인가?

총 4명의 팀원으로 현대카드 퇴사자, AT & Kearney + 홈플러스 퇴사자, GS 칼텍스 퇴사자가 모였다.
다른 스타트업과는 달리 회사를 다니며 사이드 허슬을 하며 퇴근 후, 주말 등 여가시간에 프로젝트들을 함께 진행. 공동집필 책, 웹진 등 사전에 여러 프로젝트로 함께 팀원들과의 상호신뢰를 쌓고 팀워크를 다진 후 본격적으로 퇴사 후 함께 창업을 한 케이스이다.

Q. 왜 퇴사를 했는가?

퇴사를 한 이유는 여러가지 그중 근본적으로 나는 세상에 새로운 것을 선보이는 것을 좋아하는 사람이다. 하지만 회사생활에서는 여러가지 이유로 흐지부지 안하게 되는 경우가 많아 회의감이 많이 들었다. 2014년 우연히 일본 출장을 가서 츠타야 T사이트를 방문을 하고 깊은 울림을 받아 츠타야의 대표 마스다 무네야키에 대해 스터디를 시작, 마스다 대표 역시 비슷하게 10년간 회사생활을 하면서 본인의 기획을 현실화 할 수 없는 직장인의 현실에 아쉬움을 느껴 퇴사를 결심했다. T사이트를 경험하며 죽기 전에 그런 공간을 만들고 싶다는 생각 강하게 생겨, 마스야 대표도 30여년이 걸려 츠타야 T사이트와 같은 공간을 구성했는데, 지금 그의 전철을 밟게 된다면 30년이 걸린다는 뜻, 하루라도 빨리 미래에 도전하기 위해 퇴사를 결심하게 되었다.

더불어 직장생활을 하며 내가 회사의 받는 만큼 가치를 하는 사람인가에 대한 의문이 생겼고 나의 노력과 고민들이 명확한 수치로 결과로 보이지 않아 아쉬움을 느껴 스스로 노동의 기쁨을 찾고 싶었으며 노동의 결과를 눈으로 확인하고 싶었다.

Q. 퇴사를 위해 무엇이 필요한가?

퇴사 전에 의사결정을 오롯히 스스로 할 수 있는 능력을 길렀으면 좋겠다. 회사에 의사결정은 결국 많은 사람과 함께 만들기 때문에 온전히 나의 능력을 확인하기 힘들다. 퇴사하면 모든 결정에 따른 결과를 실시간으로 보게 된다. 결국 내가 결정하는 것에 대한 책임을 져야하기에 상황 판단을 제대로 하고 의사결정에 따른 영향에 대한 시뮬레이션을 할 수 있도록 연습이 사전에 필요한 것 같다.

Q. 대표의 입장으로 퇴사를 막을 수 있는 방법은?

퇴사준비생은 퇴사 권장 컨텐츠가 아닌 퇴사 준비, 실력을 키우자는 컨텐츠이다.
퇴사 막는 방법은 쉽지 않다고 생각한다. 이유 중 하나는 아버지 세대와 달리 요즘 세대는 자기 주체성을 유지하며 일을 하고 싶어해. 우리 아버지 세대 업무환경이 고되더라도 회사가 직원을 보호해줬으며 나라의 성장, 기업의 성장, 개인의 성장으로 선순환이 이어졌기에 고통스러워도 return에 대한 기대가 있기에 꾹 참고 버텨냈다. 반면, 지금은 경제 성장이 정체되어 있기 때문에 성장의 기쁨을 느끼기 어렵다. 예전과 달리 개인이 열심히 한다고 성장의 기쁨을 느낄 수 있는 환경이 아니다. 따라서, 요즘 세대는 고됨을 감내하면서 까지 일을 할 필요가 없다고 생각한다. 따라서 기업들은 이런 부분을 염두해두고 업종, 회사별로 다르겠지만, 자기 주체성을 유지하며 개인이 일을 할 수 있는 방법이 무엇인가를 고민을 하면 퇴사율을 낮추는데 도움이 되지 않을까?

Q. 퇴사 후 왜 컨텐츠인가?

죽기 전에 T사이트와 같은 곳을 만들기 위해서는 결국 경제적 잉여가치 창출 해야한다. 자기 자신의 노동력만으로는 잉여가치를 축적하는데 한계가 있기 때문에 나의 노동력 이외에 돈을 벌 수 있는 구조를 만들어야 잉여가치를 창출할 수 있을 것 이라 믿었다. 문과생인 나에게는 컨텐츠 산업이 제격이라고 생각했고, 잘 만든 컨텐츠는 사람이 아닌 컨텐츠가 돈을 벌어주는 구조이기에 시스템을 개발해서 돈을 버는 공대생과 달리 우리 같은 문과생에게 적합하다고 생각했다. 컨텐츠 비즈니스의 종류 중에 제일 좋아하고 앞으로도 하고 싶은 여행 중심의 여행 컨텐츠를 만들기로 결심하게 되었다.

Q. 컨텐츠의 비즈니스 모델들은 어떻게 되는가?

여행 산업은 결국 가이드의 인권비 장사이기 때문에 마진 폭이 정해져 있다. 따라서 여행은 우리의 메인 비즈니스가 아닌 다양한 컨텐츠 기획 중 하나의 포맷이다. 우리의 컨텐츠는 텍스트로 구현되면 책, 라이브가 되면 강연, interactive 컨텐츠가 되면 여행이라고 생각한다. 향후에 동영상, 오디오 컨텐츠로 컨텐츠를 다양화 하고 싶으며 차후에 이런 플랫폼의 글로벌화에 도전하고 싶다. 결국 여행 컨텐츠는 국경의 제한이 없으며 언어가 변한다고 컨텐츠의 감가상각이 이뤄지지 않기 대문에 멀티유즈를 통한 글로벌화에 도전해 볼 수 있을 것이다.

Q. 여느 도시를 두고 도쿄에서 시작한 이유는?

현실적으로 비용이 제일 적게 들며 도쿄가 서울의 가까운 미래로 간주되기 때문에. 벤치마킹 할 것이 많고 다양한 컨텐츠를 쉽게 포착 할 수 있는 곳이 도쿄이기에 도쿄를 첫 컨텐츠로 선정.

Q. 책에 나온 25곳의 장소는 어떤 방식으로 선별할 수 있었나?

우선 장시간 온라인 리서치를 통해 롱 리스트 100군데 이상을 선별했다. 그중 후기 등을 보고 과장이 심한 곳을 제외하고 60곳으로 추렸으며, 독자들에게 메시지를 전달, 스토리텔링하기가 어려운 컨텐츠를 제외한 나머지 25군데를 최종 선정했다.

Q. 도쿄에 다녀왔던 곳 중 인상깊었던 곳 몇가지를 소개한다면?

퇴사준비생의 도쿄에서 가장 큰 화제를 끌었던 컨텐츠는 아코메야와 시루카페.
아코메야는 일본의 쌀가게이다. 한국도 비슷하지만 일본 역시 의식 문화의 서구화와 몸 관리를 위해 저탄수화물을 고집하는 젊은이들로 쌀 시장이 죽어 드는 시장이다. 그 와중에 쌀 편집샵을 한다고 오픈한 이상한 가게이다. 사실 아코메야는 쌀 시장성에 초점을 둔 것이 아닌 소재의 속성에 주목하였으며 외국에서 들여온 것이 아닌 일본의 고유 문화를 라이프스타일 다이닝으로 제안하려 했다. 쌀을 시작으로 라이프스타일을 제안하려는 생각은 전국에서 공수한 20여개의 다양한 쌀을 10, 20kg의 포대가 아닌 2,3인용으로 소분하여 패키지로 판매하여 다양한 맛을 볼 수 있도록 배려하였으며 쌀과 같이 먹을 수 있는 반찬, 조리/주방 기구 판매까지 쌀을 중심으로 다양한 라이프 스타일을 제안하고 있다. 아코메야는 지는 시장 속에서 새로운 기회를 발견한 그런 좋은 사례를 보여주고 있다.

Q. 퇴사준비생의 도쿄 속에 정보는 어떻게 얻었는가?

사실 일본어를 하지 못한다. 우연한 기회에 지인을 통해 한때 비즈니스 아이디어로 구상하던 위워크와 같은 공유오피스를 일본에 있다는 말을 듣고 방문을 하게 되었는데 내가 기획했던 것과는 비교할 수 없을 정도로 높은 퀄리티에 충격을 받았다. 도쿄에 이런 위치한 멋진 곳들이 언어의 장벽으로 인해 보지 못한 것으로 이해 했으나, 차후 일본의 비즈니스를 해석하는 관점, 능력, 정보가 없기 때문이라는 점을 파악. 그 후 일본의 사업가들이 쓴 책들을 탐독을 하게 되었다.

그들의 책을 탐독을 하게 된 이유는 사업가가 쓴 책인지 철학자가 쓴지 구분이 안될 정도로 깊이가 있었기에. 그들이 비즈니스에 접근하는 방법은 돈을 버는 수단을 기본으로 깔고, 자기의 철학, 가치관, 비전을 비즈니스로 구현해서 세상에 알리고 세상에 영향을 미치는 것을 비즈니스로 정의했다. 그들의 이야기에는 진정성이 보였으며 철학적이었다. 이런 책을 통한 스터디와 직장생활을 하며 함께한 고민들의 결과가 퇴사준비생의 도쿄에 나온 관점들로 발현되었다.

Q. 어떻게 그런 depth 있는 정보들을 얻었는가?

소개한 곳들이 사실 아무도 모르는 곳이 아니었다. 이미 일본에서 유명한 곳들도 있었고 몇차례 소개가 된 다만 한국에는 아는 사람만 아는 그런 곳들이었다. 일본에서는 이미 다양한 매체에서 진행한 인터뷰들이 있었기에 구글번역기에 도움을 빌려 인터뷰를 모아 우리에 컨텐츠에 녹여냈다.

Q. 출고까지는 얼마나 걸렸나?

퍼블리를 통해 작년 10월에 시작을 했으며 약 3개월정도 작업기간을 가졌다. 도쿄 작업이 빨리 끝날 수 있었던 이유는 앞서 설명한 일본 비즈니스에 대한 사전 공부가 있었고 약 2개월간 모두 개인일정없이 컨텐츠에만 집중했기에 짧은 시간이 걸렸다. 도쿄 편 다음인 런던은 1년 2개월 정도 진행을 하였는데, 프로젝트 제휴 등 도쿄 편 출간 이후에 다양한 일들이 들어와서 시간이 걸렸다.

Q. 앞서 설명한 시루카페는 무엇인가?

시루카페는 일본 명문대 앞에 위치한 카페이다. 여느 카페와는 다르게 재학생만 입장이 가능한 카페로 커피가 무료로 제공된다. 이게 가능한 이유는 기업에서 연회비 1500만원을 카페에 주고 회사를 홍보할 수 있는 환경을 조성했기 때문이다. 현재 일본은 초고령화 및 저출산률로 인해 일을 할 수 있는 젊은이가 없는 특수한 상황이다. 따라서 어떻게든 인재를 확보해야하는 기업의 입장에서는 인재 유치의 방법으로 이러한 방법을 동조할 수 밖에 없는 상황. 카페에 광고 슬랏은 50개 한정으로 운영하기 때문에 기존 광고주가 자리를 뺄 생각을 하지 않는다. 따라서 광고비를 조금씩 더 올릴 수 있는 분위기가 조성이 되며 실제로 광고액도 첫해 900만원에서 1500만원으로 인상이 되었다. 카페는 모두 B2C 비즈니스라고 생각했지만 고객의 전환을 통해 B2B 비즈니스로 탈바꿈한 사례이다.

Q. 왜 도쿄의 다음 여행지로 런던을 택했는가?

퇴사준비생의 시리즈를 기획할 때 도쿄는 정착지가 아닌 시작점이었다. 퇴사준비생의 컨셉은 문화권마다 다른 크리에이티브가 넘치는 곳에서 비즈니스 인사이트를 얻는 것을 컨셉으로 아시아를 대표하는 도쿄, 미국을 대표하는 뉴욕, 유럽을 대표하는 런던을 선정했다.

Q. 퇴사준비생의 런던에서 가장 기억에 남는 컨텐츠는?

컨텐츠가 재미있는데 경험했을 때 가장 영감 많이 준 곳은 시크릿 시네마로 이곳은 장소 알려주지 않는 영화관이다. 1년 2-5편을 개봉하는 영화관인데 특이하게 매회 영화 상영관의 위치가 달라진다. 예매와 동시에 위치가 예매자에게 공개가 되며 이와 더불어 지령이 내려진다.
예를 들자면, 상영관이 명동 CGV라고 한다면 이메일로 명동역으로 오도록 지령을 내린다. 또 단순 명동역에 가는 것이 아니라 영화를 보기 전에 접속을 할 수 있는 웹사이트와 접속 아이디 비밀번호가 개인에게 부여가 된다.

나는 블레이드러너 2025를 예매하였는데, 접속한 비밀의 웹사이트는 블레이드 러너의 컨셉으로 꾸며진 웹사이트로 접속 후 몇가지 질문들이 주어지고 그 질문들을 통해 영화 속 캐릭터를 부여를 받게 된다. 미션은 부여된 캐릭터를 즐길 캐릭터의 분장을 해야한다. 이것은 영화를 단순히 보는 것이 아닌 영화 안에 있을 수 있는 경험을 주는 것이다. 실제 영화와 가장 어울리는 환경을 구축하여 사람들이 영화 속 주인공처럼 경험할 수 있는 테마파크와 같은 것이다.

영화가 8시 입장임에도 6시까지 입장을 하도록 하면 사람들은 할로윈 마냥 캐릭터에 몰입되어 코스프레를 하고 오게 된다. 홈페이지에는 코스프레에 필요한 아이템을 판매 하여 영화관에 도착하기 전에 이미 매출 발생을 유도한다. 더불어 영화관에는 영화세트와 같은 곳을 꾸며 놓고 팝콘과 같은 먹거리가 아닌 객단가가 높은 식사와 술까지 제공하고 영화 시작 전 2시간동안 축제를 즐기고 영화를 관람을 하고 영화가 끝나면 또 다시 음식점에서 남아 즐길 수 있는 그런 환경을 조성했다. 비즈니스적으로 매우 영리하며 실제로 가면 환상적인 경험을 하게 될 것이다.

Q. 이번에 런던 편에는 어떤 새로운 시도들을 했는가?

퇴사준비생의 런던을 준비하며 ‘책을 읽지 않는 시대에 책이 존재감을 갖게 하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까?’에 대한 고민을 많이 하였다. 책 시장이 줄어드는 이유를 책을 읽지 않는 사람에게 화살을 돌리는 것이 아닌 과연 책을 만드는 사람은 정말 책이 팔릴 수 있도록 최선을 다하는가? 책 잘 만드는 것도 좋지만 고객지향적으로 다양한 시도가 필요하겠다는 생각이 들어 책의 재정의를 해보기로 했다. .

첫번째, 제품이 아닌 작품으로 만들자.
런던의 골즈보로 북스라는 서점은 초판 한정만 판매하는 서점이다. 한정판 책, 예술적 가치를 가져 시간이 흘러 저자가 유명해지고 영화화로 인해 초판의 가격 천정부지로 오르는 모습을 보고 영감을 얻어 초판 한정판을 만들었다. 당인리 책발전소와 콜라보를 하여 싸인과 500권 한정 기념으로 예술작품과 같은 넘버링을 하여 온라인 판매 10분만에 판매 마감, 오프라인 1주일 만에 전량 소진 기록을 세웠다. 책의 제목, 목차도 공개하지 않았는데 퇴사준비생의 도쿄의 팬들이 믿고 구매해주었다. 책을 제품이 아닌 작품으로 만들자는 목표를 가지고 진행한 첫번째 시도.

두번째, 마지막 페이지가 없는 책
우리의 책은 마지막 페이지가 있기가 어렵다. 크리에이티브한 컨텐츠가 있다면 언제든지 추가될 수 있기 때문에 계속 업데이트가 되어야만 하는 것이 우리의 컨텐츠이다. 따라서, bagtothefuture.co 웹사이트를 구축하여 컨텐츠를 추가적으로 업데이트를 하고 있다. 도쿄와 런던 그리고 차후에 나올 책들의 추가 컨텐츠를 앞으로도 지속적으로 이 플랫폼을 통하여 업데이트 할 예정이다.

세번째, 한잔의 책
많은 사람들이 책을 서점에서만 구매한다. 만약 서점뿐만 아니라 접근하기 좋은 카페, 티하우스, 펍과 같은 곳에서 책을 판매하면 어떨까? 다만 300페이지의 책을 읽기에는 부담스러우니, 커피를 즐길 동안에 읽을 수 있는 컨텐츠를 제공하는 것은 어떨까? 라는 생각에서 시작되었다. 퇴사준비생의 런던에서 가장 인기 있는 컨텐츠 5개를 선정하여 5권의 소책으로 분책을 하였고 보다 부담 없는 가격에 구매하여 시간을 즐길 수 있도록 하였다.

Q. 런던 다음에 도시는 어디인가? 많은 여행책자들과 퇴사준비생의 시리즈는 어떻게 다를까?

런던을 뒤이을 도시는 뉴욕이다. 우리는 퇴사준비생의 관점으로 뉴욕의 모습을 담아보려고 하며 그동안 언론 매체 및 경영학에서 거론되었던 곳들이 아닌 아직 주목하지 않았던 곳들을 발굴하고 신선한 내용들을 담고 싶다. 전반적으로 퇴사준비생의 도쿄와 런던의 기조와 비슷하다.

Q. 책 속에 담긴 25개의 컨텐츠를 선정하는 기준이 있는가?

기준은 과학적이지 않다. 매출의 규모 등을 보고 매장을 선택하는 것이 아닌 소비자에게 전달하는 메세지 자체가 일반적으로 우리가 적용할 만 하고 기존 관점과는 다른, 관점을 비트는 그런 매장이라면 크기의 관계 없이 선정하고 소개하려고 한다.

Q. 퇴사준비생의 런던 편을 만들면서 런던의 관통하는 특징이 있다면은 무엇인가?

런던을 관통하는 키워드는, 과거를 계승해서 미래로 나아가려는 경향이 있다. 일반적으로 혁신이라고 함은 과거의 것을 부수고 새로운 것을 만드는 파괴적 혁신을 혁신이라고 생각하는데, 런던은 과거를 부수는게 아닌 과거에 올라가 새로운 것을 더해 미래로 나아가려는 경향이 있다. 한마디로 축적된 혁신, 오래된 미래라고 부르고 싶다. 퇴사준비생의 런던에서는 재정의, 재발견, 재구성 이 세가지 키워드를 바탕으로 진부했던 비즈니스를 진보적으로 만든 런던의 사례 18곳을 소개 한다.

Q. 글로벌화에 앞서 서울과 부산같은 국내 컨텐츠를 먼저 하는 것에 대해서는 어떻게 생각하는가?

해외 선진 도시를 우선적으로 가는 이유는 서울에서의 삶도 선진 도시의 삶과 비슷해지면 좋지 않을까 라는 생각을 하였다. 해외 사례를 벤치마킹해서 누군가가 우리나라에도 재현해주면 좋지 않을까,, 실제 구현하고 계신 분을 찾아 서울의 이야기를 담은 컨텐츠를 내년에 준비할 것이다. 기존 컨텐츠와 다른 점은 퇴사준비생의 서울 이라는 책이 먼저가 아닌 퇴사준비생의 서울 라이브를 열어 기존의 취재와 관찰을 통한 컨텐츠 메이킹이 아닌, 만든 사람을 현장에 초대하여 철학, 비전, 방식 등을 직접 들을 수 있는 자리를 마련하려고 한다. 글로벌화가 된다면 한국을 방문하는 많은 외국인들도 퇴사준비생의 서울을 보며 다른 관점을 느낄 수 있기를 기대한다.

Q. ‘마지막 페이지가 없는 컨텐츠’의 수익 모델은?

웹사이트의 마지막 페이지가 없는 컨텐츠의 수익모델은 멤버십이다. 컨텐츠 비즈니스 모델에 있어 궁극에 있는 것은 멤버십이라고 생각하기 때문에, 구독자 기반의 추가 컨텐츠를 통해 팬들을 누적 시키려고 한다. 과거는 책 한권으로도 돈을 벌 수 있는 시대였다. 하지만 책이 과거만큼 팔리지 않는 지금, 책 한권만 바라보면 안되며 틀을 깨고 나와야 한다고 생각한다. 따라서 분책을 판매하고, 웹사이트에서 구독 기반의 컨텐츠를 제공, 한정판 판매 등 다양한 시도를 하려고 노력하고 있다. 지금은 하나의 컨텐츠를 활용하여 수익을 다각화 할 수 있는 방법을 고민해야하는 시대인 것 같다.

* Oracle Sales Communications Specialist 이동훈

이용찬 마케팅 서당 학동 6주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Sat, 15 Dec 2018 12:00:55 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 6주차

“독창성 - 수단이 아니라 본질에 집중하라”

이번주부터 ‘브랜딩의 도(道)’인 [독창성.상관성.반전성]에 대한 수업이 본격적으로 시작되었다. 이번주와 다음주 2주 간에 걸쳐 배워 볼 내용은 독창성! 브랜딩이란 브랜드의 하나밖에 없는 존재 이유를 만들어내는 것이고, 독창성은 이 존재 이유를 만들어내는 출발점이 된다. 독창성이란, ‘나는 남과 다르게 이러하다’는 차별화의 문제라기 보다는 ‘나는 나답기에 이러하다’는 나다움의 문제와 가깝다고 할 수 있다.

훈장님께서 독창성을 갖기 위해 우리의 마음 속에 심어야 할 질문 하나를 알려주셨다.

“지금 수단을 팔고 있는가, 본질을 팔고 있는가"

수단과 본질의 차이에 대한 이해를 돕기 위해 훈장님이 들어주신 Google 예시를 공유해보겠다.

Google이 처음 생긴 시점으로 돌아가 보면, 당시 포털 사이트 중 yahoo가 압도적인 1등이었고 구글은 후발주자였다. Google은 yahoo를 이기기위해 누가 더 나은 포털사이트이냐하는 ‘수단’의 싸움에 함몰되지 않았다. 훈장님께서 말하신 수단과 본질의 프레임을 가지고 예측해보건데 Google은 그들이 파는 것은 수단인 ‘포털사이트’가 아니라 본질인 ‘정보’라고 판단했을 것이다. Google은 정보 제공과 공유라는 본질을 위해 포털사이트 라는 수단의 경쟁력을 키우는 것을 넘어 다양한 시도와 도전을 거듭하여 지금의 Google이 되었다고 분석해볼 수 있다.

훈장님께서는 치열한 경쟁은 ‘수단’에서 발생한다고 하신다. ‘누가 더 나은 수단이 되느냐’에 초점을 맞추면 끊임없는 싸움에 휘말리게 되지만, 본질을 명확히 설정하여 나아가면 독보적인 지위를 선점할 수 있게 된다. 실은, 많은 브랜드에서 비슷한 류의 고민은 하지만 훈장님이 만드신 질문의 프레임이 명확하게 핵심을 짚는 것이라 생각한다. 브랜딩 필수 질문으로 지정해두고 마음 속에 잘 심어두자.

“수단이냐 본질이냐”

유명한 이야기 하나로 첫 번째 시간이 마무리 되었다.

“벽돌공에게 물었다. 당신은 무엇을 하고 있습니까?”

한 벽돌공이 대답했다. “저는 벽돌을 나르고 있습니다”

다른 벽돌공이 말했다. “저는 성당을 짓고 있습니다”

수단이냐 본질이냐의 질문은 브랜드 뿐만 아니라 개인에게도 중요한 질문이다. 최근에 ‘회사를 다닌다’는 수단에 함몰되어 달리고 있는 나에게, 오늘의 수업은 개인적으로도 큰 깨달음을 주었다.

두 번째 세션에서는, 지난주와 마찬가지로, 학동 한 분이 본인 브랜드의 고민을 나누고 이에 대해 함께 해답을 찾아나가는 시간을 가졌다.

이번주의 브랜드는 색조 화장품으로 유명한 ‘클리오’. 클리오에서 곧 출시될 신제품의 이름을 함께 지어보았다.

짧은 시간이지만 수긍이 가는 솔루션을 내는 학동분들을 보면서, 수업에 함께할 수 있어서 감사하다는 마음을 품고 이번주의 수업도 기분 좋게 마무리했다!

* 모비브 박지혜 팀장

이용찬 마케팅 서당 학동 5주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Mon, 10 Dec 2018 16:37:40 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 5주차

“만든 아이디어와 파는 아이디어”

“여러분이 흔히 착각하는 것 중 하나가 ‘만든 아이디어’와 ‘파는 아이디어’를 동일시하는 것입니다”

훈장님이 이번 주 수업에서 학동들의 마음 속에 심은 교훈이다.

同出而異名 동출이이명 (한곳에서 나왔으나 이름이 다르다) 브랜드에게는 ‘만든 아이디어’와 같은 곳에서 나왔지만 다른 이름인 ‘파는 아이디어’가 필요하다는 것이다. ‘만든 아이디어’는 말 그대로 제품을 탄생하게 한 아이디어이고, ‘파는 아이디어’는 제품을 소비자들의 마음속에 심는 (그래서 결국 사게 하는) 아이디어라고 할 수 있다.

훈장님께서 브랜딩 하셨던 사례들도 살펴보면 모두 ‘만든 아이디어'와 '파는 아이디어’가 서로 달랐다. ‘초코파이’ 를 만든 아이디어는 초코 코팅 과자지만 파는 아이디어는 ‘정’이었고, ‘딤채’를 만든 아이디어는 김치냉장고지만 파는 아이디어는 ‘발효과학’이었다. 만든 아이디어에만 초점을 맞추어 더 나은 초코 코팅 과자, 더 나은 김치냉 장고의 싸움만 했더라면, 지금의 초코파이와 딤채는 없었을 지도 모른다.

만든 아이디어, 파는 아이디어를 다루기 위한 훈장님의 지침은 이러하다.

하나. 만든 아이디어와 파는 아이디어는 분명히 다르다는 점을 명심하라.

둘. 파는 아이디어를 만들 때, 만든 아이디어가 기반이 되어야 하지만 이에 함몰되어서는 안된다.

셋. 상황이 변함에 따라 ‘파는 아이디어’의 형태는 변할 수 있고, 그래야만 한다.

이쯤 들었을 때 학동들 모두가 마음속에 같은 질문을 품었을 것이다.

“그럼 ‘파는 아이디어’는 어떻게 만들 수 있을까?”

훈장님의 답변은 딱 세 단어다. 독창성. 상관성. 반전성. 그리고 이 3가지가 우리가 궁극적으로 깨우쳐야 할 ‘브랜딩의 도(道)’라고 하셨다. ‘브랜딩의 도’의 중요성을 학동답게 말해보자면, 브랜드를 [不失其所者久死而不亡者壽*] 할 수 있게 하는 것이다.

*부실기소자구 사이불망자수 / 그 자리를 잃지 않으니 오래가고, 죽어도 죽지 않으니 천수를 누린다

이번 주가 ‘브랜딩의 도’에 대한 티저 강의다면, 앞으로 몇 주간 독창성, 상관성, 반전성이 각각 무엇인지, 이들은 어떤 관계인지, 어떻게 하면 만들 수 있는지에 대해 배우고 함께 고민해보기로 했다.

드디어 기다리고 기다리던 학동 워크숍 세션이 시작되었다. 브랜드의 리더들이 모였다는 점을 십분 활용하여, 학동 중 한 명의 브랜드 고민을 듣고 해답을 함께 찾아가는 시간을 가지기로 했다. 바로 지금 브랜드를 운영해가는 과정에서 해결하고자 하는 고민을 공유하는 것이기에, 배운 내용들을 실전에 적용시켜 보는 알찬 시간이 될 것이라 생각한다. (덤으로 훈장님의 Quick 컨설팅도 받을 수 있는 로또 같은 시간이다)

첫 번째 발표자는, 신규 가발 브랜드를 런칭하시고 브랜딩을 해나가고 있는 Bahn&Partners의 반은정 대표님! 가발에 대한 고정관념을 파악해보고, 이를 어떻게 다룰 것인가 하는 이야기를 주로 나눴다.

(그리고 오늘의 깜짝 손님! 누구신지 알아보시겠어요?)

* 모비브 박지혜 팀장

이용찬 마케팅 서당 학동 4주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Tue, 20 Nov 2018 08:22:40 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 4주차

“도덕경 찬찬히 들여다보기”

이번 주에는 도덕경의 주요 내용을 쭉 훑어보는 시간을 가졌다. 훈장님의 해석보다는, 도덕경의 내용을 살펴보는 데 초점이 맞추어진 강의다. 도덕경의 내용을 좀 더 접해볼 수 있는 시간이었고, 지금까지 배운 내용을 다시 한 번 정리해 볼 수 있는 시간이었다.

훈장님께서는 브랜드의 성공과 실패를 가르는 요인으로 ‘관점과 소통의 문제’를 꼽으셨다. ‘제대로 된 관점을 가지고 있느냐’ ‘그 관점을 제대로 전달하고 있느냐’가 관건이라는 것이다! 고정관념을 잘 다루어서 나만의 존재 이유 를 만들고, 그 존재 이유를 사람들과 잘 소통하는 것이 중요하다고 할 수 있다.

도덕경을 통해 노자는 ‘관점’과 ‘소통’ 두 가지 모두에 대한 새로운 해답을 주고 있었다. 노자는 세상의 관점과 세 상의 소통방식에서 벗어날 것을 주장한 사람이다. 여기서 ‘세상’이란 ‘대부분의 사람들이 당연하다고 여기는 것’ 정도라고 할 수 있겠다. 노자가 살던 시절엔, 세상의 중심은 남자고 승리의 논리가 가장 중요한 것 중 하나다. 이런 시대에 노자는 세상의 관점/소통방식을 부정하고, 어머니의 관점을 가지고 어미니의 화법으로 소통할 것을 주장했으니, 과히 혁명적이었다고 할 수 있다. 훈장님께서는 이것이 노자가 위대한 포인트이며 동시에 마케팅/브랜딩을 하는 우리가 노자의 관점을 배워야하는 이유라고 말하셨다.

아주 오랜 시간동안 남자의 마음이 인간의 마음을 대변해왔다는 건 부정할 수 없는 사실이다. 지금과 다르게 노자가 살던 그 시절에는 정도가 훨씬 더 심했을 것이다. 이런 시절에 노자는 ‘세상이 정해둔 틀에 박힌 관점(남자의 관점, 경쟁의 관점)’을 피할 것을 강조했으며, 사람의 마음을 보는 새로운 관점을 보여주었다. 관련된 문구 몇 가지를 공유하고자 한다.

[1]

天下皆知美之爲美斯惡已 천하개지미지위미 사악이

皆知善之爲善斯不善已 개지선지위선 사불선이

천하의 사람들이 ‘미’를 알고 있는대로 ‘미’를 행하면 추하다

천하의 사람들이 ‘선’을 알고 있는대로 ‘선’을 행하면 선이 아니다

[2]

不自見故明 부자견 고명

不自是故彰 부자시 고창

不自伐故有功 부자벌 고유공

不自矜故長 부자긍 고장

夫唯不爭 부유부쟁

나의 관점으로 보지 않으면, 밝은 것을 본다.

내가 옳다고 하지 않으면, 내가 드러난다.

드러내고 떠벌리지 않으면, 공이 나의 것이 된다.

스스로 잘났다고 하지 않으면, 스스로 우두머리가 된다.

절대 싸우지 않는다

세상의 관점, 하나의 관점에만 함몰되지 말라는 것이 노자가 이야기하고 싶었던 핵심인 것 같다. 앞선 수업에서 익 혔던 ‘혼심’의 자세도 이와 맥락을 같이 한다. 여러 관점/마음을 섞어서 새로운 관점/마음을 만들어내는 것! 그 출 발은 나의 과점이 무조건적으로 옳다고 믿지 않는 것과 하나의 관점에만 치우쳐서 바라보지 않는 자세일 것이다.

노자가 도덕경에서 가장 강조하고 있을 뿐만 아니라, 훈장님께서도 수업 중에 끊임없이 강조하시는 것이 바로 ‘부쟁’의 자세이다. 그 때나 지금이나 싸워서 이기는 것이 중요한 세상이다. 하지만 우리가 해답을 찾고자 하는 문제들을 찬찬히 들여다보면 누군가를 짓밟고 이기는 방법보다는 나만의 방법을 찾는 것이 훨씬 현명한 것임을 알 수 있다. 관련된 문구들을 공유해본다.

[3]

上善若水 상선약수

水美利萬物而不爭 수선이만물이부쟁

處衆人之所惡 처중인지소오

故幾於道 고기어도

최고의 선은 물과 같다

물은 만물을 이롭게 하면서도 싸우지 않는다

사람들이 싫어하는 것만 기꺼이 한다

이것이 도와 가장 가깝다고 할 수 있다

[4]

弱之勝强柔之勝剛 약지승강 유지승강

天下莫不知而莫能行也 천하막부지이막능행야

약한 것이 항상 강한 것을 이긴다. 부드러운 것이 항상 강한 것을 이긴다.

세상에 모르는 사람이 없지는 않지만, 아무도 행하지 않는다.

우리는 수업 시간에 아래의 질문에 대한 답을 함께 찾아가고 있다.

“경자는 어떤 마음을 가져야 하는가?”

“구성원의 마음을 어떻게 하나로 모을 수 있는가?”

“고객의 마음을 어떻게 얻을 수 있는가?”

“내 브랜드를 마음 속에 어떻게 심을 수 있는가?”

노자가 알려주는 ‘관점’과 ‘소통’의 방식으로 이 질문들을 대하기 시작하면 아마도 우리가 낼 수 있는 답변들이 달라질 수 있지 않을까.

*모비브 박지혜 팀장

이용찬 마케팅 서당 학동 3주차 - 모비브 화요 아카데미 [머리가 아니라 마음을 움직이는 마케팅]

MOBIB — Fri, 9 Nov 2018 14:58:28 +0900

이용찬 마케팅 서당 - 학동 3주차

“고정관념을 어떻게 다룰 것인가”

매주 수업을 통해 브랜드와 브랜딩의 새로운 정의에 익숙해지고 있는 중이다. 훈장님의 말씀에 따르면, 브랜드는 기업이 장사를 목적으로 만든 고정관념이며, 브랜딩은 브랜드를 고정관념으로 만드는 행위이다. 브랜드를 다룸에 있어서 ‘나의 브랜드가 고정관념화되고 있는가’가 중심이 되어야 한다.

지난 2주 동안 나의 관심은 고객 입장에서의 고정관념에 쏠려 있었다. 특정 제품군, 소비자군을 가정하고 생각해 봤을 때, 경중을 가리기는 어렵지만 고객이 가지고 있을 것이라고 예상되는 고정관념들을 어렵지 않게 떠올릴 수 있었다. 그런데 오늘 훈장님이 던진 화두가 또 새로운 시각을 갖게 했다. 아마도 기업과 브랜드를 직접 운하고 있는 학동분들은 조금 더 큰 충격을 받으셨을 것 같다.

“브랜드를 고정관념화 시키는 데 동참하는 사람이 누구인가요? 당연히 고객이라고 생각하지만 천만의 말입니다. 경영자, 마케터, 구성원 모두가 참여하고 있어요. 브랜드를 고정관념화 시키는 데 고객보다 경영자, 마케터, 구성원의 고정관념이 훨씬 더 치명적인 영향을 미칩니다. 그러니 자신들의 고정관념을 바라보라는 거예요. 과제를 드리는 이유도 그것입니다.”

훈장님께서 브랜드를 다루는 사람들의 고정관념이 브랜드에 얼마나 큰 영향을 미치는지 사례를 들어 설명해주셨다. 초코파이, 김치냉장고, 뉴스 3가지 이야기를 들려주셨고, 각 사례는 아래 2가지의 공통점을 가지고 있었다.

1) 브랜드를 고정관념화하겠다는 목표의 부재 혹은 목표 공유의 실패

2) 의사결정자가 가지고 있는 고정관념에 따른 잘못된 선택 (예를 들어, 경험상 OO은 OO 해야 한다 등)

사례를 통해 앞으로 브랜드 관련 의사결정 시에 반드시 고려해야 할 질문 2가지를 얻을 수 있었다. 지금 이 의사결정은 브랜드를 고정관념화하는데 도움이 되는가? 지금 이 의사결정을 찬성 혹은 반대함에 있어 영향을 미치는 나의 고정관념은 무엇인가?

이번 주에는 고정관념을 보는 법 ‘견심’에 이어 고정관념을 다루는 방법인 ‘혼심(渾心)’에 대해 배웠다. 고정관념을 버리는 것은 불가능하니, 고정관념을 섞어 새로운 고정관념을 만들어야 한다는 것이다. 앞으로 차차 혼심의 방법 을 배워나가기로 했다. 혼심의 개념에 대해 어느 정도 감을 잡는데 도움이 되는 문구를 공유하고자 한다. 도덕경 49 장의 내용이다.

聖人常無心 성인상무심 (성인은 항상 무위의 마음 상태를 유지해야 한다)

以百姓心爲心 이백성심위심 (백성들의 마음을 자신의 마음으로 삼아야 한다)

爲天下渾心 위천하혼심 (자신의 마음과 백성의 마음을 섞어 행하면)

百姓皆注其耳目 백성개주기이목 (백성들이 주목하게 된다)

이번 주 수업은 아주 유명한 선문답에 대한 이야기로 마무리되었다. ‘마음은 어디에 있는가? 몸 안에 있는가? 몸 밖에 있는가?’ 어떤 대답을 해야 할지 혼란스럽고, 어떤 대답을 하더라도 정답이 아닐 거라는 생각이 들게 하는 어 려운 질문이다. 그러나 답을 찾아가는 과정에서 깨달음을 얻게 되고 진리에 더 가까워지게 된다.

수업이 진행될수록 혼란스러워하는 학동들이 많다. 훈장님께서는 기존에 가지고 있던 생각과 새로운 생각이 끊임없이 부딪히기 때문에 받아들이기 쉽지 않은 것이 당연하다고, 그러니 끊임없이 의심하고 고민하라고 말하신다. 선문답을 통해 수양하는 사람들처럼, 답을 찾으려는 과정 속에서 하나하나 깨우치고 있다고 믿는다.

이제 가을이 깊어가면서 해도 더 빨리 지지만, 늦은 밤 많은 고민을 안고 집으로 돌아가는 길은 굉장히 뿌듯하다.

*모비브 박지혜 팀장

셜록처럼 명쾌하게 고객사의 고민을 해결하는 광고대행사 - '셜록'의 배은지 대표

MOBIB — Sun, 4 Nov 2018 21:56:40 +0900

직원 8명의 소규모 광고 대행사지만 클라이언트의 고민을 해결하기 위해 집요한 형사처럼 완벽한 해결을 하겠다는 의지에 불타는 '셜록'의 배은지 대표가 모비브 수요아카데미를 찾았습니다.

Q. '셜록'의 채용의 특징은?

‘튀는 직원을 고용하라’
‘인싸’와 ‘아싸’로 포지셔닝한 사람들, 인스타에서 ‘핵인싸’로 활동하고 있는 직원들이 바이럴 의재나 트리거 메시지를 이끌어가고 있다.

Q. 셜록의 성공 포인트는?

‘결과물이 가장 좋은 포트폴리오이다’ 라는 신념으로 배은지 대표의 여러 프로젝트 수행 결과물을본 클라이언트의 의뢰가 들어오고 있다.

Q. 가장 최근의 성공적인 광고는요?

요기요 우주편

클라이언트의 요구 사항 : 배민과 차별화 전략, 자잘한 가격 혜택 부각 시키기

성공 포인트

기발한 스토리 텔링 ‘배달 음식, 어디까지 보낼 수 있을까? 우주?? 라는 스토리 설정’
정확한 타겟팅 배민앱을 깔지 않은 10대 남자, 1주일 내 검색 엔진을 통해 배달 음식을 서치한 남자 등
효율적인 도달 10대 남성 고객이 밀집되어 있는 페이지에 광고를 노출함으로써 광고 단가 절감

LG 튠에이지 듀얼 스핀 스파, 세라믹 리프터

병맛, 덕후 코드 관통한 성공적인 광고
‘피르가즘’, ‘프로두들러’라는 트렌디한 키워드로 후킹할 수 있는 스토리텔링
10대들이 쓰는 언어를 끊임없이 모니터링해 그들의 눈높이에 맞춘 효율적인 기획

Q. 앞으로의 비전은?

‘콘텐츠가 중심이 되는 디지털 마케팅’ 강화

2030 여성이라는 시장 공략

구매력을 가지고 있으며 다양한 세그먼트를 지닌 2030여성들의 성향을 파악해 디지털 마케팅이 구매로 전환될 수 있도록 한다.

그들의 소비 심리를 파악하는 것이 중요
화장품을 많이 소비하지만 앱을 이용해 산다(홈페이지 선호하지 않음)
가격이 상대적으로 저렴한 이마트보다는 마켓걸리를 선호하는 등

일정한 패턴이나 맥락이 없다. 맥락을 파악하는 보고서 따위도 필요 없다. 분석하고 보고하는 사이 그들은 또 다른 패턴을 보인다.
새로운걸 만들어서 유행시키려 하지 말고 온라인에서 많이 쓰여지고 있는 것들을 우리에 맞게 변형시켜 적용하는 능력이 요구된다.

구매력이 높은 2030여성들을 공략할 수 있는 뷰티 미디어 커머스 시장 테스트 예정
로드샵이 무너지고 온라인으로만 판매하고 있는 브랜드만 성장하고 있다. 제품단에서부터 디지털 마케팅에 유효한 단어를 적용해 제품명 개발, 판매까지 이어지고 있다. 중국 타오바오 입점 1위 브랜드인 코스토리와 조인해 뷰티 브랜드 론칭 준비중이다. 한국 시장과 중국 시장을 동시에 공략할 예정이다.

Q. 디지털 마케팅을 한 마디로 정의한다면?

‘낚시’다.
클릭이나 구매전환이 이루어지지 않는다면 의미없다. 어떤 식으로든 KPI를 달성해야 한다. 정량적 KPI뿐 아니라 다양한 지표를 설정해 충족시키는 활동이다.

Q. 아직까지 오프라인을 중시하는 클라이언트 입장에서 어떻게하면 온라인과 오프라인의 시너지를 기대할 수 있는가?

오프라인의 목적이 바뀌었다. 오프라인에서의 활동이 온라인의 결과가 될 수 있도록 해야한다.
Ex) K리그 기자간담회를 실시간 검색어로 노출시키고 싶다는 클라이언트의 요구에 따라 유니폼 패션쇼를 했다. 그리고 결국 실검에 올라 성공적인 콘텐츠로 평가 받았다.

Q. 키치한 바이럴 성격의 브랜디드 콘텐츠의 미래는 어떻게 보는가?

이제 거의 끝나가고 있다고 생각한다… 하지만 아직까지 블랭크 TV등은 수천억으로 성과를 증명하고 있다. 대안으로 퀄리티 높은 콘텐츠가 답이 될 수도 있을 것 같다

* 모비브 노승효 팀장

판을 바꾸는 마케팅, 그때는 틀리고 지금은 맞다 - 모비브 수요 아카데미 2강

MOBIB — Sun, 4 Nov 2018 19:13:40 +0900

판을 바꾸는 마케팅, 그때는 틀리고 지금은 맞다

“나는 성공의 열쇠가 무엇인지 잘 모릅니다. 그러나 실패의 열쇠는 알고 있습니다. 그것은 모든 사람을 만족시키려고 하는 것입니다.”

미국의 유명한 코미디언인 빌 코스비는 객석에 앉아있는 10대부터 70대까지 모든 사람을 웃기려고 아이디어를 기획하면 그 누구도 만족하지 못한다는 말을 했습니다. 기업도 마찬가지입니다. 모든 고객을 목표로 그들을 만족시키려 한다면, 기대하는 만큼의 결과를 얻지 못하게 되겠죠.

유원상 교수님께서는 이러한 문제를 해결하기 위해 자사의 경쟁력을 살릴 수 있는 표적 고객을 설정하는 것이 필요하다고 말씀해주셨습니다. 이번 강의에서는 마케팅 전략을 중심으로 한 브랜드의 실패와 성공을 분석함으로써, 경쟁의 판도를 재편할 수 있는 마케팅 전략의 중요성과 역할에 대해 배웠습니다.

할리 데이비슨(Harley-Davidson)과 네슬레 이탈리아(Nestle Italy)를 사례로 하나의 마케팅이 시장의 판도를 바꿀 수 있었던 포인트에 대해 살펴보도록 하겠습니다.

[ Episode 1 ] 성능이 좀 나쁘면 어떤가요? Harley-Davidson

1986년 미국의 모터사이클 시장에 혼다, 가와사키, 스즈키, 야마하 등의 일본 브랜드 4사가 들어오게 됩니다. 여러분도 아시겠지만 일본의 차는 가성비가 좋은 것으로 유명하죠. 1986년 당시에도 뛰어난 기술력과 가격으로 미국 오토바이 시장의 파이를 순식간에 확보했습니다. 할리 데이비슨은 경쟁사들과 비교했을 때 엔지니어링이 형편없었고, 그에 따라 위의 표에서 보이는 것처럼 점유율과 함께 주가가 폭락했습니다.

그 당시 28%란 비율이 절대적으로 낮은 점유율은 아니었지만, 주가를 보았을 때 할리 데이비슨에는 미래가 보이지 않는다고 판단되었습니다. 기계적인 성능으로 승부하는 것은 승률이 낮은 게임이었으니까요.

하지만 할리 데이비슨이 아직 우리 곁에 있고, 남성들의 드림으로 연상되는 것은 전략을 바꾸어 다시 도전장을 내밀었기 때문입니다. 성능이 뛰어나지 않은 기계가 80%까지 시장 점유율을 차지할 수 있었던 솔루션은 무엇이었을까요?

“할리 데이비슨의 ‘핵심 고객 가치’는 무엇일까?”

할리 데이비슨이 성능 대신 택한 승부수는 ‘라이프 스타일'입니다. 속도와 성능을 판매하는 것이 아닌, 라이프 스타일, 문화, 경험을 판매하는 브랜드로 커뮤니케이션 방향을 전환했습니다. 핵심 가치를 재정의한 2001년, 광고를 포함한 모든 마케팅 커뮤니케이션을 통해 할리 데이비슨만의 라이프 스타일을 소비자에게 교육하고 설득했습니다. 그 결과 더욱 치열해진 모터사이클 시장을 장악하게 되죠.

할리 데이비슨 마케팅 케이스는 B2B, B2C를 막론하고, 마케팅에 대한 두 가지 중요한 속성을 알려주고 있습니다. 첫 번째는 ‘가격보다 더 중요한 고객 가치가 있다'는 것이고, 두 번째는 ‘시장에는 고객의 상이성이 존재한다’는 것입니다.

가격보다 더 중요한 고객 가치가 있다

애플, 스타벅스..등등 생각해보면 가격 경쟁으로부터 비교적 자유로운 브랜드가 몇가지 떠오르지 않나요? 떠오른 브랜드들은 공통적으로 가격보다 중요한 고객 가치가 있을 겁니다. 성공적으로 브랜드 가치를 고객에게 전달했을 때 고객은 기꺼이 가격을 감수하게 되죠. 이러한 고객을 보유하려면 광고, 브랜드 관리, 개발 등 많은 것이 필요하겠지만 이것들을 아우를 수 있는 등뼈가 되는 브랜드의 핵심 고객 가치 확립이 필수적입니다. 고객 가치가 무엇인지 발굴하고, 이것으로 어떻게 경쟁력을 높일 수 있을지 구상하는 것이 우선적으로 필요하죠.

시장에는 고객의 상이성이 존재한다

서양 의학은 진단명이 같다면 다른 사람이어도 처방이 같지만, 한의학의 경우 진단명이 같아도 체질의 상이성을 고려하여 다른 처방을 내립니다. 이런 의미에서 마케팅의 대전제와 한의학의 대전제가 흡사하다고 볼 수 있는데요. 모든 고객의 Needs, Tastes, Occasions, Wants가 다르기 때문에 기업의 마케팅에는 전략이 필요합니다. 가령 오토바이 고객의 니즈가 모두 가성비로 동일하다면, 할리 데이비슨은 끝없이 하락 했을 겁니다. 성능에 중점이 있는 산업군에서조차 고객의 상이성이 존재한다는 것이죠. 따라서, 이러한 상이성을 파악하여 정확한 표적 고객 시장을 확립해야합니다. 공략할 시장이 확실해지면 고객 가치 역시 뚜렷해질 것입니다.

[ Episode 2 ] 진짜가 아니라서 죄송합니다..Nestle Italy

세계에서 네 번째로 커피 소비를 많이 하고 있지만 인스턴트커피의 커피 시장 점유율이 1% 정도 밖에 되지 않는 이탈리아에서, 네슬레는 시장을 점유할 수 있겠다는 가능성을 보게 되었습니다. 그리고는 커피를 내려야 하는 번거로운 과정을 없앤 인스턴트 커피(Nescafe)를 이탈리아에 출시했습니다. 맛이나 형태는 일반 전통 커피와 거의 흡사했죠.

“진짜 이탈리아 커피와 다름없습니다. 네슬레가 더 편리하죠.”

네슬레가 이탈리아 시장에 진출할 당시에 내세웠던 메시지입니다. 결론적으로 커피의 본고장인 이탈리아에서 네슬레는 팔리지 않았습니다. 당시 세계적으로 가장 큰 커피 원두 구매자이자 인스턴트커피 생산자였던 네슬레는 왜 이탈리아에서 매출이 일어나지 않았을까요?

네슬레와 이탈리아 커피 시장을 분석한 그래프입니다. 네슬레의 인스턴트커피는 인지도와 접근성이 높았지만, ‘진짜’랑 다를 것이 없다는 메시지는 되려 ‘가짜’로 인식되었고, 편리함은 노인들이 즐기는 커피라는 올드한 이미지를 초래했습니다. 하지만, 이탈리아 커피 시장에도 기회는 있었습니다. 편리 식품의 소비가 지속해서 증가하는 추세였고, 전통적인 이탈리아 커피가 젊은 층에서 구시대적이라는 인식이 확산되고 있었으니까요.

이러한 분석을 바탕으로 네슬레는 네 가지 대안을 찾게 됩니다.

1. 현재 매출액에 가장 큰 비중을 차지하는 노령 소비층에 더욱 집중

2. 우유에 첨가하는 제품(Milk Modifier)으로 포지셔닝 확대

3. 젊은 층을 대상으로 국제적이고 도시적인 음료로 포지셔닝

4. 지금까지 진출하고 있지 않았던 B2B(cafe, hotel, restaurant) 시장 개발

표적 고객 시장과 고객 가치를 확정하기 위해서는 무엇을 분석할 것이고(Analyze), 어떤 의사 결정(Decide)을 할 것인지를 파악하는 과정이 필요합니다. 대안을 찾았으니, 그 대안이 정말 솔루션이 될 수 있는지 확인하여, 보다 구체화된 해결 전략을 구상하기 위함입니다. 기업을 분석하여, 해당 브랜드가 가져가야 하는 전략을 세우고, 고객 분석으로 표적 고객을 설정, 경쟁사 분석으로는 어떤 포지셔닝으로 시장에 어필할 것인지를 결정할 수 있죠. 이렇게 세 가지의 분석을 통해 추출된 마케팅 전략은 4P(Product, Pricing, Placement, Promotion)라는 도구로 비로소 실현됩니다.

앞서 이야기했듯, 네슬레의 초기 표적 시장은 전체 이탈리아 시장이었습니다. 표적 시장이 명확하지 않고 구체화되어 있지 않았죠. 명확하지 않은 표적은 커뮤니케이션 타겟도 선명하지 않게 되고, 포지셔닝과 브랜드 이미지에도 문제가 발생하게 됩니다. 자연스럽게 이러한 현상은 모두 판매 부진으로 연결되겠죠.

네슬레는 시장과 타깃 규모를 세분화하고, 규모를 파악하는 등의 분석을 진행했습니다. 그 결과, 해외여행과 교류가 활발하여 글로벌 브랜드에 대한 인지도와 수용성이 높은 북부 공업 지대를 중점으로 메시지를 전달하고, 전통적인 것을 탈피하고자 하는 젊은이를 대상으로 국제적이고 도시적인 음료로 리포지셔닝하게 됩니다. 네슬레는 리포지셔닝 이후, 네스프레소까지 연달아 히트시키며 표적 시장 확보에 성공하게 되었습니다.

유원상 교수님의 판을 바꾸는 마케팅에 대한 강연 중 명확한 표적 시장에 정확한 포지셔닝이 중요하다는 말씀은 마케팅의 바이블처럼 늘 되새겨야 하는 문구라는 생각이 드네요. 표적 시장을 확보하게 되면, 그 인근 시장이 움직이며 파이가 커지는 것은 자연스러운 현상이겠죠. 지금 마케팅 솔루션을 찾고 계신다면, 이 글을 통해 새로운 관점으로 다시 한번 주어진 일을 바라보는 계기가 되길 바랍니다!

* 모비브 이혜진 팀장